X
مدیریت و صنعت
Iran Industrial Management
| ||
|
[ جمعه 1 آبان 1394 ] [ 01:51 ] [ کیوان کیوان مرز ]
یکی از اصول مطالعه کسب‌وکار این عقیده است که مدیریت یک علم است و تصمیمات در حوزه کسب‌وکار باید با تحلیل عمیق داده اتخاذ شوند. انفجار داده‌های بزرگ نیز این ایده را تقویت کرده است. در نظرسنجی اخیر شرکت EY، ۸۱ درصد مدیران گفته‌اند از نظر آنها «داده باید در قلب هر تصمیم‌گیری وجود داشته باشد.» از نظر مدیران، چنین تصوری جذاب است. بسیاری از آنها در علوم کاربردی تحصیل کرده‌اند. اگر هم این‌گونه نباشد، به احتمال زیاد یک مدرک MBA دارند؛ مدرکی که سرچشمه آن از اوایل قرن ۲۰ و زمانی که فردریک تیلور «مدیریت علمی» را معرفی کرد، بوده است. برنامه‌های MBA اکنون دنیای کسب‌وکار را پر کرده‌اند، به طوری که سالانه بیش از ۱۵۰هزار نفر تنها در آمریکا این مدرک را دریافت می‌کنند. این برنامه‌ها در طول ۶ دهه گذشته مدیریت را به یک علم سخت تبدیل کرده‌اند. اما آیا این درست است که مدیریت یک علم است؟ و آیا درست است که دقت فکری را با تجزیه و تحلیل داده یکی بدانیم؟ اگر پاسخ به این سوالات منفی است، پس مدیران چطور باید تصمیم‌گیری کنند؟ در این مقاله، رویکردی جایگزین را برای ایجاد استراتژی و نوآوری ارائه می‌دهیم؛ رویکردی که کمتر به تجزیه و تحلیل داده و بیشتر به تصویرسازی، آزمایش و ارتباط وابسته است.اما پیش از آن مروری داشته باشیم بر اینکه علم از کجا و با چه کسانی شروع شد. آیا کسب‌وکار یک علم است؟ آنچه به‌عنوان علم می‌پنداریم، با ارسطو آغاز شد که به‌عنوان شاگرد افلاطون، اولین نفری بود که در مورد علت و معلول و روش‌‌شناسی برای اثبات آن نوشت. از آن پس، اثبات کردن، به هدف هر علم و آخرین معیار برای «واقعیت» تبدیل شد. در نتیجه، ارسطو بنیانگذار رویکردی به سوی اکتشاف علمی بود که گالیله، بیکن، رنه دکارت و نیوتن ۲۰۰۰ سال بعد آن را به‌عنوان «متد علمی» شکل دادند.تاکید بیش از حد بر اثر علم روی جامعه کار سختی است. اکتشافات علمی «عصر روشنگری» - که عمیقا در متدلوژی ارسطویی ریشه داشت – به انقلاب صنعتی و پیشرفت‌های اقتصادی جهانی پس از آن منجر شد. علم توانست مشکلات بزرگ را حل کند و دنیا را به مکان بهتری تبدیل کند. به همین دلیل است که دانشمندان بزرگی مثل انیشتین را تا این حد بزرگ می‌پنداریم. همچنین به همین دلیل است که متد علمی را الگویی برای دیگر انواع تحقیقات قرار داده‌ایم و به جای «مطالعات اجتماعی» صحبت از «علوم اجتماعی» می‌کنیم.اما ارسطو به کار بردن روش علمی برای فراتر رفتن از یک حد را زیر سوال می‌برد. او در تعریف رویکرد خود، مرزهای مشخصی برای کاربرد علم تعیین کرده که شناخت پدیده‌های طبیعی را دربرمی‌گیرد که قابل تغییر نیستند. چرا خورشید هر روز طلوع می‌کند، چرا هر از چندگاهی خورشید گرفتگی یا ماه گرفتگی رخ می‌دهد، چرا اشیا روی زمین می‌افتند؟ اینها چیزهایی فراتر از کنترل انسان هستند و علم دلیل وقوع آنها را مورد مطالعه قرار می‌دهد. اما ارسطو هیچ‌گاه ادعا نکرد که همه این وقایع اجتناب‌ناپذیرند. برعکس، او به اراده آزاد و قدرت واسطه‌ای انسان برای انجام انتخاب‌هایی اعتقاد داشت که می‌توانند موقعیت‌ها را تغییر اساسی دهند. به عبارت دیگر، اگر انسان انتخاب کند، خیلی از چیزهایی که در دنیا وجود دارند، آن‌گونه که هستند نخواهند بود. ارسطو معتقد بود عرصه احتمالات نه با تحلیل‌های علمی، بلکه با ابتکار و پیگیری بشر پیش خواهند رفت. این موضوع وقتی پای تصمیم‌گیری در مورد استراتژی و نوآوری کسب‌وکار به میان می‌آید، به طور ویژه صحیح است. شما نمی‌توانید مسیری را برای آینده ترسیم کنید یا با تحلیل تاریخ صرفا تغییر ایجاد کنید. مثلا رفتار مشتری هیچ‌گاه با محصولی که طراحی آن بر اساس تحلیل رفتارهای گذشته است، متحول نمی‌شود. البته تغییر عادت‌ها و تجربیات مشتری کاری است که در کسب‌وکارهای بزرگ با نوآوری صورت می‌گیرد. استیو جابز، استیو ووزنیاک و دیگر پیشرو‌های عرصه تکنولوژی، ابزاری با برند جدید ایجاد کردند که نحوه تعامل مردم و انجام کسب‌وکار را متحول کرد. خط آهن، اتومبیل و تلفن، همگی تغییرات رفتاری و اجتماعی بزرگی را ایجاد کردند که تحلیل داده‌های پیشین، نمی‌توانست آنها را پیش‌بینی کند.به طور حتم، افراد نوآور اغلب اکتشافات علمی را در نوآوری‌های خود به کار می‌گیرند، اما نبوغ واقعی آنها به توانایی‌شان در تصور کردن محصولات یا فرآیندهایی نهفته است که قبلا هیچ‌گاه وجود نداشته‌اند.دنیای واقعی صرفا نتیجه‌ای نیست که با قوانین غیرقابل تغییر علم تعیین شده باشد. یک رویکرد علمی نسبت به تصمیم‌گیری‌های کسب‌وکار، محدودیت‌هایی دارد و مدیران باید بدانند این محدودیت‌ها در کجا نهفته‌اند. توانستن یا نتوانستن؟ بیشتر موقعیت‌ها عواملی دارند که میتوانید آنها را تغییر دهید و برخی عوامل را هم نمی‌توان تغییر داد. مهم این است که بتوانید این تفاوت را تشخیص دهید. باید بپرسید، آیا احتمال (چیزهایی که می‌توانیم تغییر دهیم و بهترشان کنیم) بر این موقعیت تسلط یافته یا ضرورت (چیزهایی که نمی‌توانیم تغییر دهیم)؟فرض کنید می‌خواهید برای تولید بطری‌های پلاستیکی آب معدنی برنامه‌ریزی کنید. روش استاندارد برای راه‌اندازی خط تولید این است که به تیوب‌های پلاستیک شکل دهید، آنها را گرم کنید، از فشار هوا برای قالب زدن در سایز بطری استفاده کنید، سپس آنها را سرد کنید تا سفت شوند و در نهایت بطری‌ها را با آب پر کنید. هزاران خط تولید بطری در سراسر دنیا به همین شکل کار می‌کنند. بخشی از این فرآیند قابل تغییر نیست. مثلا میزان گرمایی که برای شکل دادن و کشیدن بطری‌ها داده میشود؛ میزان فشار هوای مورد نیاز برای قالب زدن بطری؛ سرعتی که باید آن را سرد کرد و سرعت پر کردن آب. این کارها طبق قوانین ترمودینامیک و جاذبه تعیین شده‌اند و هیچ مدیری نمی‌تواند کاری برای تغییر آن انجام دهد. اما چیزهای قابل تغییر زیادی هم وجود دارند. درست است که قوانین علم بر هر مرحله سیطره دارند، اما لزومی ندارد خود مراحل، ترتیبی را که سال‌ها در ساخت بطری وجود داشته دنبال کنند. شرکتی به نام LiquiForm این سوال را مطرح کرد که چرا با شکل دادن بطری‌ها با فشار همان آبی که داخل آنها می‌ریزیم (به جای فشار هوا)، دو مرحله را یکی نکنیم؟ و این ایده کاملا جواب داد. مدیران باید هر موقعیت تصمیم‌گیری را تحت بخش‌های «نتوانستن» و «توانستن» تحلیل کنند. اگر فرضیه اولیه این باشد که یک عامل را نمی‌توان تغییر داد، مدیر باید از خودش بپرسد کدام قوانین طبیعت چنین چیزی را باعث می‌شوند. اگر منطقی که برای این «نتوانستن» وجود دارد جذاب و قانع‌کننده باشد، پس بهترین رویکرد این است که یک متدولوژی تعیین کنند که وضعیت موجود را بهینه کند. در این صورت، باید اجازه داد علم بر اوضاع مسلط شود.به همان شکل، مدیران باید منطقی را که برای دسته‌بندی عوامل به‌عنوان کارهایی که «میتوان» انجام داد وجود دارد، بیازمایند. اگر این منطق به اندازه کافی قوی باشد، باید اجازه داد طراحی و تصویر بر اوضاع مسلط شود. مهم است بدانیم که وجود داده‌ها برای اثبات اینکه کاری را میتوان یا نمی‌توان انجام داد، کافی نیست. داده منطق قوی‌ای نیست. تصمیم یورگن ویگ‌نادستورپ، رئیس هیات مدیره لگو مثال خوبی در این زمینه است. در سال ۲۰۰۸، وقتی او مدیر عامل شرکت بود، داده‌ها نشان می‌دادند که دختران کمتر از پسران به اسبا‌ب‌بازی‌های آجرچین لگو علاقه نشان می‌دهند. بر اساس این داده‌ها، ۸۵ درصد کودکانی که با لگو بازی می‌کردند، پسران بودند و تلاش‌ها برای جذب دختران به شکست انجامیده بود. بنابراین، خیلی از مدیران شرکت به این نتیجه رسیدند که دختران ذاتا علاقه‌ای به بازی کردن با این آجرچین‌ها ندارند و در واقع شرایط را یک موقعیت «نتوانستن» می‌دیدند. اما نادستورپ چنین عقیده‌ای نداشت. از نظر او مشکل این بود که شرکت لگو هنوز نتوانسته کشف کند چطور دختران را برای بازی با این اسباب‌بازی‌ها جذب کند. عقیده او در سال ۲۰۱۲ و با تولید محصول موفق Logo Friends (محصولی که در آن از آیتم‌هایی مطابق سلیقه دختران استفاده شد) نتیجه داد. باید اشاره کرد که فرق بین «توانستن» و «نتوانستن» در ایجاد تغییر خیلی نامحسوس است. شکستن چارچوب‌ها برای متصور شدن احتمالات جدید، ابتدا باید چارچوب‌ها را کنار گذاشت. وضعیت موجود اغلب تنها شیوه‌ای است که همه چیز در آن وضعیت ثابت خودش را دارد؛ احساسی که نمی‌توان آن را تغییر داد.اخیرا هنگام همکاری با یک شرکت مشاوره که مشتریانش سازمان‌های غیرانتفاعی هستند، به نمونه خوبی از «دام وضعیت موجود» برخورد کردیم. این سازمان‌های غیرانتفاعی با چرخه‌ای مواجه بودند که طی آن برای هزینه‌های مستقیم برنامه‌های خاص، بودجه‌های خوبی دریافت می‌کردند، اما برای هزینه‌های غیرمستقیم خود با مشکل مواجه بودند. به‌عنوان مثال، یک بنیاد خصوصی بزرگ ممکن است هزینه‌های توسعه و انتقال یک طرح خیریه موفق آموزش دختران در آمریکای لاتین به جنوب صحرای آفریقا را به طور کامل متقبل شود، اما در قدم اول، تنها بخش کوچکی از هزینه‌های بالاسری عملیاتی متعلق به آن و نیز هزینه توسعه برنامه را متعهد شود. دلیل آن این است که خیرین سطوح پایینی را برای هزینه‌های غیرمستقیم تعیین می‌کنند که معمولا ۱۰ تا ۱۵ درصد کمک‌های مردمی را روانه می‌کند و این در حالی است که هزینه‌های غیرمستقیم واقعی، ۴۰ تا ۶۰ درصد بیشتر برنامه‌ها را تشکیل می‌دهد.شرکت مشاوره مذکور، این چارچوب‌بندی مشکل را پذیرفت و معتقد بود چالش استراتژیک یعنی کشف چگونگی تشویق خیرین برای افزایش درصدی که به هزینه‌های غیرمستقیم اختصاص می‌دادند. این فرض وجود داشت که خیرین گمان می‌کردند هزینه‌های غیرمستقیم یک زیان ناگزیر هستند که منابع را از منافع نهایی دور می‌کنند. ما شرکای شرکت را جمع کردیم و از آنها خواستیم در جلسه‌ای با خیرین، به جای اینکه در مورد نیاز به افزایش بازپرداخت‌ها صحبت کنند، به نظر خیرین در مورد این عقیده گوش دهند. آنچه این شرکا از خیرین شنیده بودند، متعجب‌شان کرده بود. این خیرین از چنین چرخه‌ای متنفر بودند و خودشان را عامل آن می‌دانستند. مشکل اینجا بود که آنها به نمایندگان خود برای مدیریت هزینه‌های غیرمستقیم اعتماد نداشتند. وقتی شرکا آنها را در مورد عقیده اشتباه‌شان متقاعد کردند، آنها خیلی فوری به راه حل‌های فرآیندمحوری اشاره کردند که می‌توانست به بنگاه‌های غیرانتفاعی کمک کند قابلیت خودشان را در مدیریت هزینه‌ها نشان دهند و اعتماد خیرین را جلب کنند. با اینکه گوش دادن به ذی‌نفعان ممکن است به اندازه تحلیل داده‌های به دست آمده از یک نظرسنجی رسمی، دقیق و سیستماتیک به نظر نرسد، اما روشی امتحان‌شده برای به دست آوردن دیدگاه‌ها است که دانشمندان علم انسان‌شناسی و قوم‌نگاری و همچنین روانشناسان، جامعه‌شناسان و دیگر دانشمندان علوم اجتماعی با آن آشنا هستند. بسیاری از رهبران کسب‌وکار، به ویژه آنهایی که تفکر طراحی و دیگر رویدادهایی را که کاربران محوریت آن هستند در نوآوری به کار می‌گیرند، اهمیت پژوهش‌های کیفی و مشاهده‌ای را در تشخیص رفتار انسان می‌دانند. به‌عنوان مثال، تشخیص اولیه نادستورپ در شرکت لگو، به چهار سال مطالعه در مورد جنسیت‌ها انجامید که در نهایت مشخص شد دختران بیشتر از پسران به بازی‌های مشارکتی علاقه دارند و سازه‌ای که این ویژگی را داشته باشد می‌تواند آنها را جذب کند. ایجاد داده‌های جدید رویکردی که نسبت به امتحان کردن در دنیای «توانستن» وجود دارد کاملا با آنچه در دنیای «نتوانستن» وجود دارد فرق می‌کند. در دنیای نتوانستن، باید داده‌های مرتبط را جمع‌آوری کنیم. گاهی این داده‌ها خیلی ساده در مراکز آمار هر کشور قابل دسترسی هستند. گاهی باید تلاش بیشتری انجام دهیم؛ مثلا از طریق نظرسنجی. همچنین ممکن است تست‌های آماری قابل قبولی انجام دهید تا مشخص کنید آمارهای جمع‌آوری شده درست یا غلط هستند. اما در دنیای «توانستن» داده مرتبطی وجود ندارد، چون آینده هنوز اتفاق نیفتاده است. باید با کلیشه‌سازی داده ایجاد کنید؛ یعنی چیزهایی را در اختیار کاربران قرار بدهید که قبلا ندیده‌اند و سپس واکنش‌های آنها را ثبت و بررسی کنید. اگر کاربر مطابق انتظار شما واکنش نشان نداد، به دنبال رویکردهایی برای تغییر و ارتقای کلیشه‌سازی خود باشید. سپس این فرآیند را آنقدر تکرار کنید تا به داده‌هایی برسید که نوآوری شما را به موفقیت برساند. نتیجه‌گیری این واقعیت که تجزیه و تحلیل علمی داده‌ها دنیا را به مکان بهتری برای زندگی تبدیل کرده، به این معنی نیست که این موضوع باید هر تصمیمی را در کسب‌وکار تحت‌الشعاع قرار بدهد. وقتی با موقعیتی مواجه می‌شویم که در آن هیچ چیز قابل تغییر نیست، می‌توانیم و باید از روشهای علمی استفاده کنیم تا این دنیای ثابت و بدون تغییر را سریع‌تر و بهتر از رقبا درک کنیم. در چنین فضایی، توسعه تحلیل داده‌های پیچیده و اشتیاق برای داده‌های بزرگ، یک دارایی ناب محسوب میشود.اما وقتی علم را در حوزه‌هایی استفاده می‌کنیم که میتوان در آن شرایط را تغییر داد، سهوا خودمان را متقاعد می‌کنیم که تغییر امکان‌پذیر نیست. چنین چیزی راه را برای رقبا باز می‌گذارد و ما عقب می‌مانیم و تنها زمانی پی به موضوع می‌بریم که خیلی دیر شده و رقیب‌مان به مشتری نشان داده که اوضاع می‌توانست متفاوت‌تر باشد. این بهای به کار بردن تجزیه وتحلیل در کل دنیای کسب‌وکار است، در حالی که باید بخشی از کسب‌وکار را به این تجزیه و تحلیل‌ها اختصاص دهیم. نویسندگان: Roger Martin – Tony Golsbyمترجم: مریم رضایی
[ جمعه 17 آذر 1396 ] [ 19:54 ] [ کیوان کیوان مرز ]
شما میتوانید با پیش‌بینی سوالات مصاحبه، اعتماد به نفس و آمادگی لازم را در مصاحبه کاری خود به دست آورید. دراینجا با سوالاتی که بر اساس دانش و مهارت‌ها طبقه بندی شده است و معمولا از ملزومات موفقیت در شغل مدیریت به شمار می‌روند، آشنا می‌شوید.دانش مورد نیاز یک مدیر برحسب کارفرما، رتبه کاری و دامنه کارمتفاوت است، اما با این حال دانش مورد نیاز همه مدیران و شغل‌های نظارتی عبارتند از: آشنایی با کسب وکار و اصول مدیریت، برنامه‌ریزی استراتژیک، روشهای اجرایی، سیستم عامل‌ها، خواندن و تفسیر صورت‌های حسابداری و گزارش‌های مالی، بودجه، ابزار برنامه‌ریزی سازمانی، پردازش برنامه‌های کاربردی، نرم‌افزارهای مربوطه و اصول مدیریت و منابع انسانی. سوالات مصاحبه در استخدام کاندیداهای شغل‌های مدیریتی، شامل پرسش‌هایی مبنی بر دانش واطلاعاتی است که یک مدیر به آنها نیاز دارد و معمولا با بررسی رزومه و ارجاع به تجربه‌های کاری قبلی میتوان با آنها آشنا شد. سوالات مصاحبه بر اساس آموزش‌ها، صلاحیت‌ها، تجربه‌های کاری و دانش مورد نیاز برای این شغل تنظیم میشود، به طور مثال این سوالات به این ترتیب تنظیم میشود: از چه روش‌هایی برای ارزیابی عملکرد شغلی کارکنانتان استفاده میکنید؟ چه تجربیاتی در تنظیم بودجه داشته‌اید؟ چه بخش‌هایی را به منظور بهبود کارآیی عملیات شرکت خود، توسعه و ارتقا داده‌اید؟ مصاحبه‌های مدیریتی روی سوالاتی که صلاحیت‌های مربوط به مدیریت را دنبال می‌کنند، تمرکز می‌شوند. همچنین از شما خواسته میشود تا با ذکر مثال‌هایی توضیح دهید شایستگی‌های لازم برای این کار را چگونه به دست آورده‌اید؟ بنابراین شما باید با تمرکز روی تجربیات گذشته خود نمونه‌های مناسبی را انتخاب کنید و با استفاده از ساختارهای زیر برای پاسخ‌های خود برنامه‌ریزی کنید: شرح موقعیت‌های خاص یا وظایفی که تا آن زمان برعهده داشته‌اید، شرح عملکرد و راهکارهایی که شما برای موقعیت‌های خاص اتخاذ کرده‌اید، شرح نتایج و بازده عملیاتی که انجام داده‌اید، درس‌هایی که در این موقعیت آموخته‌اید. نمونه سوالات مصاحبه با یک مدیر در زیر آورده شده است که شایستگی‌های لازم برای مدیریت یا نهاد‌های نظارتی را بررسی می‌کند. همچنین راهنمایی‌های کلیدی نیز در ادامه بحث آورده شده است که می‌تواند به شما در راستای آشنایی با بهترین پاسخ‌ها کمک کند. قضاوت و تصمیم گیری در مورد تصمیم دشواری که به تازگی در محل کارتان گرفته‌اید، توضیح دهید و بیان کنید شما در ارتباط با این موضوع چگونه تصمیم گیری کردید؟ مشکلی را که به تازگی با یکی از کارمندان خود داشته‌اید شرح دهید و راهکارهایی که برای حل این مشکل استفاده کرده‌اید، بیان کنید. الگوی پاسخ: نشان دهید چگونه روی حقایق مرتبط با یک موضوع تجدید نظر کردید و چگونه گزینه‌های دیگر را می‌یابید و بهترین راهکارها را انتخاب میکنید. تفویض وظایف و مسوولیت‌ها در مورد تفویض وظایف به کارمندان توضیح دهید و بیان کنید، چگونه اطمینان حاصل میکنید که این کارها با موفقیت انجام می‌گیرد؟ توضیح دهید آخرین باری که به کارمندی تفویض وظیفه کردید، چگونه اعتماد خود به توانایی‌های او در انجام این وظیفه را به او القا نموده‌اید؟ الگوی پاسخ: نشان دهید که چگونه وظایف و مسوولیت‌ها را به افراد مناسب محول میکنید، چگونه شفاف و صریح انتظارات خود را بیان می‌دارید، به چه طریقی اعتماد خود را به او منتقل میکنید و اطمینان حاصل میکنید که منابع کافی برای اتمام کار در دسترس وی قرار می‌گیرد. درباره فرآیندهای قابل پیگیری و نحوه تنظیم زمان‌بندی توضیح دهید. انگیزه کارمندان با ذکر مثالی توضیح دهید که چگونه با استفاده از تشویق‌ها و پاداش‌ها، انگیزه کارمندان خود را افزایش داده‌اید؟ شرح دهید که چگونه برای کارمندانی که در برابر شغل خود بی‌میل هستند، ایجاد انگیزه کرده‌اید؟ الگوی پاسخ : نشان دهید استراتژی‌های شما برای ایجاد انگیزه در کارمندان، بر مبنای درک تفاوت نیازها و رویکرد‌های هر یک از کارمندان تعیین میشود. سپس نشان دهید اهداف وچشم اندازتان را با کارمندان خود در میان می‌گذارید و برای ایجاد تعهد به این ارزش‌ها، سیاست‌های تشویقی و پاداش‌های مناسبی را در نظر می‌گیرید. همچنین نشان دهید برای دستیابی کارمندان به موفقیت حمایت‌های لازم را به عمل می‌آورید. توسعه مهارت‌های کارمندان توضیح دهید چگونه برای کارمندان مختلف با وظایفی یکسان، آموزش‌های لازم را فراهم کرده‌اید. با ذکر مثالی واکنش و عملکرد خود در مواجهه با بازخورد ضعیف کارمندتان را شرح دهید و نتیجه آن را بیان کنید. الگوی پاسخ: عملکرد خود درفراهم کردن تسهیلات لازم برای توسعه دانش و مهارت‌های کارمندان را متذکر شوید و نشان دهید رویکرد شما با توجه به خصوصیات هرفرد تنظیم میشود و در صورت نیاز، پشتیبانی‌های لازم از هر فرد به عمل می‌آید. همچنین در بحث خود بیان کنید که قادر به ارزیابی نیازهای کارمندان هستید و طرح‌هایی را با در نظر گرفتن منابع موجود و نیازهای فردی برای بهبود کار در دستور کار خود قرار می‌دهید. مدیریت پروژه‌ها یکی از برنامه‌های توسعه ای و اجرایی کوتاه مدت گروه خود را توضیح دهید. از چه روش‌هایی برای اولویت‌بندی ماموریت‌ها و پروژه‌ها استفاده میکنید؟ الگوی پاسخ: شرح دهید که در هر یک از حوزه‌های زیر چه توانایی‌هایی دارید: ایجاد اهداف مناسب، اولویت‌بندی برنامه‌ها، اختصاص وظایف، توزیع موثر منابع، استفاده از ابزار مناسب سازمانی و پیگیری نتایج پروژه‌ها. این مجموعه از سوالات راهنمای مناسبی برای مصاحبه شغلی شما است تا بتوانید نقش مدیر یا سرپرست را کسب کنید. همچنین این تمرین می‌تواند شما را با وظایفی که برای استخدام در این شغل انتظار می‌رود، آشنا کند. شما با کمک این سوالات آمادگی‌های لازم را بدست خواهید آورد و با حفظ اعتمادبه نفس به عنوان کاندیدایی مناسب شناخته خواهید شد. منبع: Best- job- interview.com - مترجم: پریسا حبیبی [ سه‌شنبه 13 مرداد 1394 ] [ 22:13 ] [ کیوان کیوان مرز ]
1-فولکس واگن: کوچک فکر کنید. ۲- پورشه: جایگزینی نیست. ۳- آستون مارتین: قدرت، زیبایی و روح. ۴- وال مارت: پول بیشتری ذخیره کنید، زندگی بهتری داشته باشید. ۵- ریبوک: من همانی هستم که هستم. ۶- نایک: فقط انجامش بده! ۷- آدیداس: غیر ممکن وجود نداره. ۸- مارک اند اسپنسر: حق همیشه و کاملاً با مشتری است. ۹- تری ام: نوآوری ۱۰- آی بی ام: راه حلی برای سیاره هوشمند. ۱۱- سونی: باورش کن. ۱۲- آی مکس: بزرگ فکر کن. ۱۳- دوپونت: معجزه دانش. ۱۴- انرگایزر: به مسیرت ادامه بده، ادامه بده، ادامه بده ۱۵- پلی استیشن: در دنیای خود زندگی کنید، در دنیای ما بازی کنید. ۱۶- بلاگر: دکمه انتشار را فشار دهید. ۱۷- کانن: آن چیزی که ما اعتقاد داریم را ببینید. ۱۸- نیکون: در قلب تصویر ۱۹- کداک: لحظاتت را به اشتراک بذار، زندگی ات را به اشتراک بذار. ۲۰- فدکس: وقتی که هیچ فردایی نیست. ۲۱- دیزنی لند: شادترین نقطه ی روی زمین ۲۲- فورچن: برای افرادی که تغییر را رقم خواهند زد. ۲۳- مک دونالد: من عاشقشم! ۲۴- کوکاکولا: درب قوطی را باز کن تا سرحال شی. ۲۵- ام اند ام: در دهانتان آب می شود، نه در دستانتان. ۲۶- آژاکس: قوی تر از کثیفی. ۲۷- المپوس: دید شما آینده ی شماست. ۲۸- کلوین کالین: بین عشق و دیوانگی، وسواس است. ۲۹- ودافون: بیشتر از اکنون باشید. ۳۰- تگ هیور: موفقیت، یک بازی ذهنی است. ۳۱- لیوایز: کیفیت هرگز از مد نمی افتد. ۳۲- صلیب سرخ: بزرگترین تراژدی بی تفاوتی است. ۳۳- یلو پیج: به انگشتانتان اجازه بدهید، راه بروند ۳۴- کی. اف. سی: غذای عالی ۳۵- نوکیا: ارتباط دادن مردم
[ پنج‌شنبه 4 دی 1393 ] [ 22:43 ] [ کیوان کیوان مرز ]
از جمله تفاوتهایی که در هدف گذاری انسانها دیده میشود، «هدف گذاری رقابتی» در مقابل «هدف گذاری استراتژیک» است. هدف گذاری استراتژیک، بر اساس چشم اندازهای شخصی من تعیین میشود اما هدف گذاری رقابتی در مقایسه با دیگران. اجازه بدهید با دو مثال این تفاوت را شفاف تر کنم. فرض کنید که دوست دارید در زمان پیری، یک باغ داشته باشید. به دو شکل میتوانید هدفگذاری کنید:
روش اول – هدف گذاری استراتژیک: چشم انداز من برای زمان پیری، باغی است که در آن حداقل چهار درخت میوه مختلف باشد. استخری کوچک. اتاقی برای استراحت و … بر اساس محاسبات ساده میتوان نتیجه گرفت که مثلاً یک باغ ۴۰۰۰ متری کافی است. روش دوم – هدف گذاری رقابتی: الان در میان دوستان و بستگان، بزرگترین باغ را آقای … دارد که ۵۰۰۰۰ متر است. پس من باید حداقل یک باغ ۵۰۰۰۱ متری داشته باشم!
آیا به تفاوت این دو نوع هدف گذاری فکر کرده اید؟ در نوع اول، شما میدانید که برای چه تلاش میکنید و موفقیت و شکست شما در دستیابی به این هدف، تابع تلاش و کوشش و تصمیم های شماست. اگر هم باغ ۴۰۰۰ متری را خریدید و از اطرافیان کسی باغ ۴۰۰۰۰ متری خرید، شما احساس باخت نمیکنید. هدف شما از باغ ۴۰۰۰ متری مشخص بوده و به هدف خود دست یافته اید. اما در نوع دوم، وقتی باغ را هم خریدید، هر روز باید کنترل کنید و تحقیق کنید که آیا دیگر دوستان و بستگان باغ بزرگتری خریده اند یا نه! و کافی است فرد دیگری باغ بزرگتری بخرد تا شما احساس شکست کنید! در مورد ازدواج هم همین مسئله وجود دارد. هدف گذاری استراتژیک یعنی اینکه من با کسی میخواهم ازدواج کنم که این ویژگی و آن ویژگی و … را داشته باشد. اما هدف گذاری رقابتی یعنی اینکه همسر من باید در میان تمام زنان (یا مردان) فامیل، بهترین باشد. با این نوع هدف گذاری، رضایت شما پس از ازدواج حاصل میشود اما الزاماً باقی نمی ماند. همیشه باید نگران ازدواج های دیگران باشید! ادامه مطلب [ پنج‌شنبه 8 آبان 1393 ] [ 23:05 ] [ کیوان کیوان مرز ]
شاید برای شما هم پیش آمده که در محل کار یا دانشگاه یا هنگام تدریس و ...، قرار باشد مطلبی را ارائه دهید. از شیوه ی ارائه، پاورپوینت و خود محتوا که بگذریم، می رسیم به نبایدهای ماجرا، یعنی به طور ساده یعنی حرف هایی که اگر موقع ارائه به زبان نیایند، وجهه شما بهتر حفظ می شود.
بنیانگذار وبسایت TheNextWeb از جمله کسانی است که تجارب بسیار زیادی در این زمینه دارد و ۱۰ مورد از این نباید ها را برای ما بر می شمرد : ادامه مطلب [ چهارشنبه 7 آبان 1393 ] [ 22:08 ] [ کیوان کیوان مرز ]
هفت مشخصه اساسی شرکتهای نوآور آنچه موجب نوآور بودن یک شرکت میشود چیست؟ مسلما یک ابتکار خلاقانه کافی نیست. اینکه لغت نوآوری در شرکت یا وب‌سایتی به شکل شعار وجود داشته باشد، کفایت نمی‌کند. به علاوه این مقاله نشان می‌دهد که هرگونه تمرکز بر نوآوری به‌عنوان هدف، می‌تواند زیانبار باشد. خلاقیت، ابزاری است که توانایی دستیابی شرکت‌ها به اهداف راهبردی منحصربه‌فردی را فراهم می‌سازد. در این مقاله، هفت مشخصه اساسی شرکتهای نوآور ارائه میشود. شما میتوانید چگونگی عملکرد شرکت خود را به کمک این مشخصه‌ها ارزیابی کنید. 1- راهبرد مناسب و منحصربه‌فرد مسلما بارزترین مشخصه یک شرکت نوآور حقیقی، دارا بودن یک راهبرد مناسب و یکتا است. همه ما می‌دانیم که شرکت‌هایی مانند اپل، فیس‌بوک و گوگل به همین روش عمل می‌کنند. زیرا راهبردهای شفاف و بی‌پایانی را خلق می‌کنند و این روند همواره ادامه دارد. ممکن است یک شرکت نوآور کوچک‌تر در سطح جهانی مطرح نباشد؛ اما مدیران، کارمندان، شرکای تجاری و مشتریان آن، همگی درک شفافی از روش کار شرکت دارند. اگر شرکتی دارای راهبرد منحصربه‌فرد بارزی نباشد، نوآور نخواهد بود. راهبردهای کلی نظیر «بهترین بودن»، مسیر نوآوری را مانند راهبردهای شفاف‌تری نظیر «کوتاه کردن مسیر دستیابی به فناوری ارتباطی تلفن همراه»، «تولید ایمن‌ترین خودروهای جهان» یا «تحویل همه چیز به همه جا» ارائه نمی‌دهند. اگر روش شما مبهم است یا در جهت متمایز ساختن شرکتتان در بازار رقابت، موفق عمل نمی‌کند، باید هرچه سریع‌تر آن را تغییر دهید.
2- نوآوری، ابزاری جهت دستیابی به اهداف راهبردی است شرکتهای بسیار خلاق، به نوآوری به شکل یک هدف نمی‌نگرند؛ بلکه آن را وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف راهبردی می‌دانند. همان‌گونه که یک دوربین عکاسی خوب، ابزاری ضروری است که به عکاس امکان می‌دهد تا تصاویر حرفه‌ای را ثبت کند و همان‌طور که اره، وسیله اصلی کار نجار است، نوآوری نیز برای شرکتهای دارای بصیرت، ابزاری اساسی در راستای دستیابی به اهداف راهبردی‌شان است. از این گذشته، اگر وب سایت‌های خلاق‌ترین شرکتهای جهان را بررسی کنید، می‌بینید آنها نوآوری‌های خود را با بوق و کرنا اعلام نمی‌کنند، بلکه بیشتر به آگاهی جمعی می‌پردازند.
3- نوآوران، پیشتاز هستند مساله‌ای که نوآوری، آن را بیش از هر چیز دیگری ارائه می‌دهد، پیشتازی در کسب‌وکار است. هنگامی که شرکت‌ها برای دستیابی به اهداف راهبردی از نوآوری بهره می‌برند، بدون شک پیشتاز در کسب‌وکارشان می‌شوند. متاسفانه این همیشه به معنای موفق‌ترین یا سودآورترین بودن، نیست. شرکتهای کمی مانند وبسایت آمازون با ایجاد بسیاری از استانداردهای تجارت الکترونیک، از آغاز، یک شرکت نوآور باشند. از سوی دیگر، سال‌ها طول می‌کشد تا یک شرکت به سودآوری برسد. کورد (Cord) یکی از خلاق‌ترین شرکتهای خودروسازی جهان در دهه‌های 1920 و 1930 بود که نوآوری‌های کارآمدی مانند انتقال‌دهنده نیرو به چرخ جلو و چراغ جلوی اتوماتیک را عرضه کرد. اما هرگز موفقیت مالی چشمگیری به دست نیاورد و در سال 1938 از چرخه تجارت خارج شد. درحالی‌که شرکتهای نوآوری مانند اپل و گوگل به‌دلیل خلاقیت‌شان از نظر اقتصادی نیز موفق بوده‌اند. خلاصه کلام اینکه نوآوران، پیشتازند اما همیشه سودآور نیستند.
4- عمل‌گرایی نوآوران اغلب شرکتهای تجاری دارای کارمندان خلاق با ایده‌های فراوان هستند. حتی تعدادی از این ایده‌ها متناسب با نیازهای شرکت هستنند. اما آنچه نوآوران را از افرادی که می‌خواهند نوآور باشند متمایز می‌سازد، این است که آنها، ایده‌ها را به مرحله عمل درمی‌آورند. شرکتهای خلاق اندکی وجود دارند که درباره ایده‌ها بیشتر از اجرای آنها گفت‌وگو کنند.
5- امکان شکست وجود دارد بنا به استدلال بومگاردنر، مهم‌ترین مولفه فرهنگ کسب‌وکار برای یک شرکت نوآور این است که به کارمندانش آزادی و شهامت مواجهه با شکست را بدهد. اگر کارمندان باور داشته باشند که می‌توانند بدون در خطر افتادن موقعیت شغلی‌شان با شکست روبه‌رو شوند، گرایش بیشتری به اجرای پروژه‌های خلاقانه و پرخطری که می‌توانند امتیازهای بالقوه بسیاری برای شرکت هایشان به ارمغان بیاورند، نشان می‌دهند. به عبارت دیگر، درصورتی که کارمندان باور داشته باشند که حضور آنها به‌عنوان بخشی از یک پروژه شکست خورده، برایشان پیامدهای شغلی به بار خواهد آورد، از خطر کردن و بنابراین از نوآوری مانند یک بیماری مهلک اجتناب می‌کنند. مهم‌تر از همه اینکه، اگر مدیران ارشد هنگام شکست، پاداش در نظر بگیرند، کارمندان گرایش بیشتری پیدا می‌کنند تا قبل از اینکه آن شکست موجب خسارت بیشتری شود، پروژه‌ها را به شکل منظم ارزیابی کنند و پروژه‌های ناموفق را متوقف سازند. این امر موجب میشود که منابع و بودجه، آزاد شده و به تلاش‌های خلاقانه جدید اختصاص یابند. به هر حال، در کسب وکاری که امکان شکست وجود نداشته باشد، کارمندان معمولا پروژه‌های ناموفق را ادامه می‌دهند و حتی به این امید که پروژه با گذشت زمان به موفقیت خواهد رسید، بیشتر در امور مالی سرمایه‌گذاری می‌کنند. در این صورت، خسارت‌ها افزایش می‌یابند و اعتبار شرکت از بین می‌رود. بنابراین شرکت‌هایی که بابت شکست مجازات در نظر نمی‌گیرند و حتی افراد را تشویق می‌کنند، اغلب کمتر از آنهایی که مانع شکست می‌شوند، ناموفق هستند.
6- محیط سرشار از اعتماد شرکتهای نوآور، محیطی مملو از اعتماد برای کارمندانشان فراهم می‌کنند. نوآوری، ریسک قابل توجهی به همراه دارد. ایده‌های بسیار خلاق، در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسند. اگر کارمندان نگران مسخره شدن به‌دلیل تبادل ایده‌های نامتعارف باشند، چنین نظراتی را با کسی مطرح نمی‌کنند. به این ترتیب، اگر کارمندان از سرزنش شدن بابت مشارکت در پروژه‌های ناموفق هراس داشته باشند، مشارکتی نخواهند داشت (گزینه شماره 5 را در بالا ملاحظه کنید). هنگامی که کارمندان به یکدیگر اعتماد نداشته باشند، ناچارند که همیشه به اطرافشان دقت کنند و آن را زیرنظر داشته باشند. اگر آنها واهمه داشته باشند که ممکن است مدیران، ایده‌هایشان را دزدیده و به‌عنوان نظرات خود مطرح سازند، افکارشان را با کسی درمیان نمی‌گذارند. از سوی دیگر، در صورتی که کارمندان باور داشته باشند که می‌توانند بدون هیچ ترسی، مسوولیت ریسک‌ها را به عهده بگیرند، اینکه از ایده‌های نامتعارف استقبال میشود، اینکه مدیران از نظرات آنها حمایت می‌کنند و به آنها بابت چنین افکاری بها می‌دهند، آنگاه این کارمندان می‌توانند خلاق باشند، ایده‌ها را به مرحله اجرا درآورند و شرکت را به سوی نوآوری هدایت کنند. به‌طور خلاصه، هنگامی که افراد در یک سازمان به یکدیگر و به سازمانشان اعتماد داشته باشند، خلاقیت و نوآوری توسعه می‌یابد.
7- استقلال همراستا با مساله اعتماد، استقلال فردی و گروهی نیز، یکی از مولفه‌های اساسی نوآوری است. هنگامی که اهدافی شفاف با آزادی عمل به افراد و گروه‌ها ارائه میشود تا مسیر خود را جهت دستیابی به آن اهداف بیابند، زمینه مساعدی برای نوآوری ایجاد میشود. اما درصورتی که مدیران همیشه مراقب اعمال افراد زیردست خود باشند و همه حرکات آنها را به دقت کنترل کنند، ایده‌های شخصی و خلاقیتی که لازمه نوآوری است، سرکوب میشود. آنچه که مسلم است، استقلال دادن به کارمندان احتمالا موجب پیش آمدن اشتباهاتی توسط آنها و برگزیدن روشهای نامناسبی برای دستیابی به اهداف میشود. در بدترین صورت قضیه، آنها از خطاها و ناکارآمدی هایشان درس می‌گیرند و در بهترین حالت، روشهای تازه و مناسب‌تری را جهت تحقق بخشیدن به اهداف کشف می‌کنند. مهم‌تر از همه اینکه اگر شرکت‌ها افراد باهوش، توانمند و خلاق را استخدام کنند و به آنها در جهت حل مشکلات، آزادی عمل دهند، در این صورت آنها بهترین راهبردها را یافته و اجرا می‌کنند و با این کار، نوآوری را بهبود بخشیده و نهایتا موجب پیشرفت کل سازمان می‌شوند.
نظر شما چیست؟ در این مقاله، هفت مشخصه اساسی یک شرکت نوآور به شما ارائه شد. شما در این مورد چگونه می‌اندیشید؟ عملکرد شرکت شما تا چه اندازه درست است؟ آیا مشخصه اساسی دیگری هست که در اینجا ذکر نشده باشد؟
نویسنده: Jeffrey baumgartner مترجم: الهام اعلائی [ شنبه 3 آبان 1393 ] [ 22:17 ] [ کیوان کیوان مرز ]
 مشت
آهنین درون دستکش مخملی ۱) یک مدیر با تدبیر، همواره باید بین نرمی و خشونت موازنه برقرار کند، هم مقتدر باشد، هم مهربان. او اگر هرگز از اقتدارش استفاده نکند و همیشه مهربان باشد، زیردستان کار مفیدی انجام نخواهند داد. همچنین اگر در صورتی که به طور متوالی از اقتدارش استفاده کند و همیشه خشن و سخت گیر باشد، فقط برای مدت کوتاهی موفق خواهد بود و در درازمدت اقتدارش پاسخ نخواهد داد و کارکنان وی و افراد زیر نظرش، با او احساس راحتی نخواهند کرد. ۲) یک مدیر خوب باید ارزش واقعی کارها را تشخیص بدهد و به کیفیت کار توجه کند. مدیر فهیم قادر به شناخت ارزش های درست کارهاست و این مهارت برای او کاملا ضروری است. اگر مدیر قادر به تشخیص ارزش کار و فکر افراد زیر نظرش باشد، قادر به استفاده از پتانسیل آنان به طور صحیح خواهد بود. ۳) یک مدیر و رهبر استراتژیک، باید سریع تر از کارمندانش تفکر کرده و عمل کند. برای نیل به این هدف، رهبر باید قبل از زیردستانش، به فکر آینده باشد. مدیر امروز، محتاج تفکر و عملی سریع تر از زیردستانش است و اگر در تمام یا اکثر امور عقب تر از زیردستانش باشد و در مقابل اقدامات احساس مسئولیت نکند، بهتر است فورا صحنه را خالی کند. ۴) نقش مدیر، در توجه به این اصول محقق می شود. یک مدیر، هرگز نباید از مسایل کوچک و یا بزرگ غفلت کند، لیکن بیش از حد نباید به مسایل و کارهای کوچک مشغول شود. مدیر، لازم است دست کارکنان خود را در انجام امور حاشیه ای تا اندازه ای باز بگذارد. فرمانده، فقط باید بعضی مواقع در خط مقدم بجنگد و در واقع بیشتر به تمرکز و تفکر بپردازد و براساس تعریف علمی مدیریت، سعی کند کارها را از طریق دیگران و با اعمال مدیریت انجام دهد. نگاه این گونه به انجام وظایف، روند و پیشبرد فعالیت ها را تسهیل کند. ۵) مدیر مدبر، باید اطراف خود را با کارکنان درست پر کند و با جدیت به دنبال اشخاصی باشد که به درستکار بودن شهره باشند و خود نیز باید به گونه ای عمل کند که افراد خوب به سراغ او بیایند. او باید افراد با استعداد، جدی و با پشتکار را شناسایی کرده و خلاقیت های آنان را شناسایی کند و سخت به دنبال جذب نیروهای توانمند و کارا باشد. زیرنویس: عنوان این نوشته از کتابی به همین نام، نوشته کونوسوکی ماتسوشیتا، مدیر کارخانجات پاناسونیک ژاپن، که توسط دکتر محمدعلی طوسی ترجمه شده، برگرفته شده است.
مهشید باستانی پور مقدم منبع : همشهری [ سه‌شنبه 1 مهر 1393 ] [ 21:07 ] [ کیوان کیوان مرز ]
ست گادین (Seth Godin) در
یکی از مصاحبه‌های اخیرش گفت: مهم‌ترین تغییری که در آینده نزدیک در «جذب
منابع انسانی» مشاهده می‌کنم، کاهش ارزش رزومه‌ها و افزایش اهمیت «ردپای
دیجیتال» یا «Digital Footprint» است. مجموعه نوشته‌های یک نفر در وبلاگ خود، در شبکه‌های اجتماعی، عکس هایی که در اینستاگرام به نمایش می‌گذارد، نوشته‌هایی که توییت می‌کند، عکس پروفایل او در نرم‌افزارهایی مثل وایبر و واتزاپ و فیس بوک و کاوری که برای صفحه خود انتخاب می‌کند و مطالبی که لایک می‌کند یا به اشتراک می‌گذارد، چنان پروفایل دقیقی از دانش و نگرش شخص در اختیار قرار می‌دهد که چند برگ رزومه که با هزار دقت و وسواس پس از مشاهده آگهی استخدام تنظیم میشود، هرگز آن کارایی و دقت را ندارد
[ شنبه 29 شهریور 1393 ] [ 22:11 ] [ کیوان کیوان مرز ]
رتبه بندی 100 شرکت برتر ایران در سال 1392 بهمراه روشهای رتبه بندی ، شاخصهای ارزیابی و ... سازمان مدیریت صنعتی پسورد : www.iranim.blogsky.com
[ سه‌شنبه 18 شهریور 1393 ] [ 21:03 ] [ کیوان کیوان مرز ]
|
آمار سایت  | |
| [ طراح قالب : پیچک ] [ Weblog Themes By : Pichak.net ] | ||
