X
تبلیغات
رایتل
قالب وبلاگ
مدیریت و صنعت
Iran Industrial Management 
آخرین مطالب



 

 

در یک فیلم کمدی درباره زندگی کاری معمول در دهه 1990، پیتر گیبسون بازیگر سینما هشت رییس مختلف دارد. به نظر می‌رسد هیچ‌یک ازآنها از دیگری خبر ندارد و هر کدام به سراغ او می‌آیند و به او می‌گویند چه کار کند.

هر چند این فیلم فقط یک طنز است اما چندان از واقعیت دور نیست. تعداد افرادی که به بیش از یک رییس گزارش می‌دهند رو به افزایش است و یادگیری اینکه چگونه می‌توان با چند رییس سروکار داشت یک مهارت بسیار مهم در سازمان‌های پیچیده امروز محسوب می‌شود.

افراد خبره چه می‌گویند
 
رابرت ساتون، استاد علوم مدیریت و مهندسی دانشگاه استنفورد معتقد است امروزه این موضوع بسیار رایج است که فرد بیش از یک رییس داشته باشد. او می‌گوید «در یک ساختار ماتریسی به راحتی می‌توانید بین یک تا هفت ناظر مستقیم داشته باشید». آدام گرنت، استادیار دانشگاه وارتون پنسیلوانیا نیز با این موضوع موافق است. او می‌گوید «همگام با گسترش افقی شرکت‌ها، سازماندهی کارها برای پروژه‌های خاص و استفاده از تیم‌های موقت برای تکمیل پروژه‌ها، اغلب کارمندان خود را در موقعیتی می‌بینند که در حال گزارش دهی به چندین رییس هستند.» هر چند احتمال وقوع آن در سازمان‌های بزرگ‌تر و پیچیده تر بیشتر است، اما در واقعیت شاهد آن هستیم که این موضوع در شرکت‌های نوپا و خانوادگی نیز بسیار رایج است. گرنت می‌گوید «در کسب و کارهای خانوادگی، ساختارهای قدرت اغلب نامشخص است و وظایف و نقش‌ها مرتبا با هم تلاقی می‌کنند.
در نتیجه کارمندان می‌بینند به چندین عضو از یک خانواده گزارش می‌دهند». داشتن چندین رییس پیچیده است و همان طور که گرنت به عنوان کسی که برای بیش از یک رییس در دو زمینه مختلف کار کرده است می‌گوید «اگر مراقب نباشید، امکان دارد کاری کنید که به ناراحتی همه آنها منتهی شود». اولین قدم این است که بدانید با چه چیزی روبه‌رو هستید. سپس می‌توانید قدم‌های مختلفی را برای کاهش ریسک‌ها و آسان تر کردن کار خود و آنها بردارید.  



چالش‌ها را مشخص کنید 


گرنت و ساتون بر این مساله توافق نظر دارند که چالش‌های متعددی در کار کردن با بیش از یک شخص وجود دارد. به همین خاطر، سه موضوع مهم هست که باید مراقب آن باشید: 


1-بار اضافی: در صورتی که بیش از یک نفر کار شما را تعیین کنند، یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌ها این است که کارتان بیش از حد زیاد شود. گرنت می‌گوید «اگر به چندین رییس گزارش می‌دهید که درباره وظایف و پروژه‌های مختلف بر کار شما نظارت می‌کنند، مطمئن باشید که برای هر یک از این روسا بسیار آسان است طوری با شما رفتار کنند که گویی هیچ مسوولیت دیگری ندارید.»
2-پیام‌های متناقض: ساتون می‌گوید «هر چه روسای بیشتری داشته باشید، پیام‌های متناقض بیشتری دریافت خواهید کرد.» او اشاره می‌کند که این مساله گاهی اوقات در اثر عدم اطلاع اتفاق می‌افتد (مثلا رییس شما از آنچه دیگران گفته‌اند اطلاعی ندارد) یا به این علت که افراد می‌خواهند برنامه‌های خودشان را عملی کنند. گرنت می‌گوید «روسای مختلف اغلب انتظارات گوناگونی دارند و موضوعی که یک شخص را تحت تاثیر قرار می‌دهد ممکن است دیگری را ناامید کند.» گرنت تجربه خود در این زمینه را بیان می‌کند «وقتی مدیر یک شرکت تبلیغاتی بودم، ایده گسترش تبلیغات شرکت به رسانه‌های جدید را داشتم. این ایده را نزد هر دو رییس خود بردم، یکی از آنها با این ایده بسیار موافق بود و دیگری به شدت مخالفت کرد.»
3-وفاداری: گرنت می‌گوید «بعضی از روسا می‌خواهند مطمئن شوند که اولین اولویت شما هستند. اگر بیش از یک رییس دارید که این گونه احساس می‌کند، احتمالا در جایی به مشکل بر خواهید خورد.» گزارش دادن به بیش از یک شخص نیاز به حفظ وفاداری هوشمندانه از طرف شما دارد. البته شما لزوما باهمه این سه چالش مواجه نخواهید شد، اما دانستن رایج‌ترین آنها می‌تواند به شما کمک کند تا مسیر درستی را انتخاب کنید.

بدانید رییس اصلی شما کیست
هر چند ممکن است چندین مدیر مختلف داشته باشید که از آنها دستور می‌گیرید، اما در مورد اغلب افراد تنها یک شخص وجود دارد که مسوول نهایی کار آنها است. وقتی وارد موقعیتی می‌شوید که برای بیش از یک نفر کار می‌کنید، مطمئن شوید که سوالات زیادی درباره ساختار گزارش دهی بپرسید. ببینید چه کسی بررسی‌های شما را تکمیل می‌کند و کار شما بیشتر به چه کسی مربوط می‌شود. بپرسید چه کسی برای دستمزد، ارتقا و موارد دیگر در مورد شما تصمیم گیرنده است. ساتون می‌گوید دانستن اینکه چه کسی بیشترین قدرت را دارد، به شما درباره شیوه عملکردتان کمک می‌کند. هر چند این مساله ممکن است مادی به نظر برسد اما دانستن این موضوع از ابتدا که چه کسی می‌تواند به موفقیت شغلی شما کمک کند یا به آن آسیب رساند، بسیار مهم است.

درباره بار اضافی کار خود
کنشگر باشید
مطمئن شوید که رییستان می‌داند چه کاری انجام می‌دهید. هر چند ممکن است مذاکره میان روسایتان در شرح وظایف شما گنجانده نشده باشد، اما این کار لازم است. گرنت می‌گوید «من شخصا درباره پیشگامی کارمندان برای ایجاد هماهنگی میان روسا قضاوت مثبتی دارم. تحقیقات نشان می‌دهد که بیشتر روسا کارمندان کنشگر را ترجیح می‌دهند». شما می‌توانید یک فهرست مشترک تهیه کنید که همه وظایف و پروژه هایی که در دست دارید در آن قید شده باشد یا می‌توانید این آیتم‌ها را در جلسات هفتگی با روسایتان در میان بگذارید.

رییستان را به ایجاد ارتباط تشویق کنید
بیشتر روسا ترجیح می‌دهند به جای آنکه مشکل را با آنها مطرح کنید، راه‌حل ارائه دهید. اما اگر تعداد مدیران بیش از یک نفر باشد، این کار پیچیده است. در صورتی که لازم باشد دستورات متناقضی را انجام دهید، یا کار اضافی خود را کمتر کنید یا به خواسته‌های ضد و نقیض روسایتان عمل کنید بهتر است به جای آنکه برنامه‌های یکی از روسا را به دیگران اطلاع دهید، کاری کنید روسایتان با هم وارد گفت‌وگو شوند. ساتون می‌گوید «از ابتدا خوش‌بین باشید. آنها را برای بحث درباره تضادها و راه برون رفت از آنها دور هم جمع کنید». روسایتان را در یک مکان گرد هم آورید (مثلا در یک اتاق کنفرانس یا اگر از ایمیل استفاده می‌کنید، همه آنها را مخاطب قرار دهید) و به آنها توضیح دهید در چه مواردی تضاد وجود دارد. از آنها بخواهید در حل مشکل همراهی کنند و شفاف باشند. گرنت می‌گوید «اگر از روسایتان بخواهید درباره چگونگی رفع عدم توافق راه حل ارائه کنند، بیشتر احتمال دارد به نظر شما توجه کنند و چالش‌ها را از دیدگاه شما ببینند.»

حد و مرز مشخص کنید
گرنت می‌گوید «وقتی به چندین رییس گزارش می‌دهید، مهم‌ترین مهارت برای حفظ اعتدال، توانایی در ایجاد حد و مرز است». او به تحقیقی که توسط پروفسور لزلی پرلو در دانشگاه بازرگانی هاروارد انجام شده است اشاره می‌کند که بیانگر ارزش ایجاد محدودیت است. پرلو دریافت که در کار مهندسان 500 شرکت برتر، به طور پیوسته توسط مدیران یا همکاران وقفه ایجاد می‌شود. او به آنها کمک کرد برای این مساله راه حلی بیابند: سه روز در هفته، تا ظهر هیچ وقفه‌ای نباید در کار آنها ایجاد می‌شد تا بتوانند بر کار تمرکز کنند. مهندسان گزارش کردند که این محدودیت‌ها بهره‌وری آنها را افزایش داد. اگر رییس شما قصد دارد مرتبا به سراغتان بیاید و از شما سوال بپرسد یا درباره پروژه‌ها اطلاعات بخواهد، زمان‌های مشخصی را تعیین کنید که بتوانید بدون مزاحمت بر کار تمرکز کنید.

اگر لازم است، آب زیرکاه شوید
توصیه بالا در یک سازمان سالم بهترین نتیجه را می‌دهد، اما ساتون صراحتا اعلام می‌کند که اغلب سازمان‌ها وظیفه محور نیستند و ممکن است بر صداقت و کنشگر بودن شما چندان وقعی ننهند. ممکن است متوجه شوید که وقتی تضاد بین روسا ایجاد می‌شود، آنها پاسخگو نیستند یا تمایلی ندارند که با شما درباره حل آن مشورت کنند. در این صورت پیاده کردن روش متفاوتی لازم است. ساتون می‌گوید «اگر در یک محیط ترس آور هستید، باید بفهمید چگونه از خودتان محافظت کنید. هرچه محیط بدتر باشد، شما باید آب زیرکاه‌تر شوید». او پیشنهاد می‌کند ابتدا بفهمید کدامیک از روسایی که با آنها کار می‌کنید، بیشترین قدرت را دارد و کارهای او را در اولویت قرار دهید. ساتون می‌گوید: «یک کارمند باهوش، سوال نمی کند. در عوض، بررسی‌های خود را انجام دهید تا دریابید چه کسی از همه قدرتمندتر است و چه کسی کمترین آسیب را می‌تواند به شما وارد کند.» سیاست‌های بین روسای خود را بفهمید سپس یک تصمیم هوشمندانه بگیرید که درخواست یا تقاضای
چه کسی را رد کنید.

مسائل را شخصی تلقی نکنید
ساتون اشاره می‌کند ساده است این تصور پارانویایی را در خود تقویت کنید که روسایتان قصد انتقام گیری از شما را دارند، اما به احتمال زیاد این تصور اشتباه است.
مساله این است که آنها می‌خواهند به هر قیمتی شده برنامه‌های خود را پیش ببرند و شما در این میان گرفتار شده‌اید. سعی کنید احساس انزجار نداشته باشید، بلکه فقط تلاش کنید تضادها را تشخیص دهید و در جهت حل آن اقدام کنید. در واقع، داشتن بیش از یک رییس می‌تواند مزایایی نیز داشته باشد. ساتون می‌گوید: در این حالت، احتمالا خودمختاری بیشتری خواهید داشت در مقایسه با زمانی که فقط برای یک رییس کار می‌کنید. ضمنا آسان‌تر می‌توانید راه‌هایی پیدا کنید که به شغل خود شخصیت بدهید. ساتون می‌گوید: «مانند کودکی که با والدین خود بازی می‌کند، درخواست خود را به کسی که می‌دانید به شما پاسخی را می‌دهد که می‌خواهید، بگویید.»
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از رایج‌ترین چالش‌های پیش روی خود در داشتن چندین رییس مطلع باشید تا بتوانید به صورت کنشگر با آنها روبه‌رو شوید.
• مثبت اندیشی خود را حفظ کنید و به خاطر داشته باشید که علت بروز تعارض، شخص شما نیستید، بلکه شرایط و محیط است.
• بدانید کدامیک از روسایتان مسوول اخذ تصمیماتی است که بر موفقیت شغلی شما تاثیرگذار است.
• سعی نکنید از طرف یک رییس نزد رییس دیگر صحبت کنید سعی کنید حتی المقدور کاری کنید آنها خودشان با هم صحبت کنند.
• بار اضافی کار و لیست وظایف خود را ازهیچ‌یک از روسایتان پنهان نکنید.
• اگر سازمانتان برای داشتن شفافیت ارزش قائل نیست، شما هم کاملا شفاف نباشید.


موردکاوی شماره 1:
لیست کارهای صبح دوشنبه
قبل از آنکه کیم برایانت در یک شرکت جدید به عنوان حسابدار مشغول به کار شود، 15 سال در صنعت حسابداری فعالیت کرده بود. شرکت جدید سه شریک داشت. کیم در ابتدا تحت سرپرستی یکی از آنها استخدام شده بود. اما خیلی زود از او خواسته شد ضمن کار برای این شریک شرکت، در انجام کارهای یکی از شرکای دیگر نیز به او کمک کند. او می‌گوید: «سخت‌ترین موضوع درباره کار کردن با دو شریک این است که هر یک از آنها فکر می‌کند پروژه خودش فوری است و این مساله من را در شرایط سختی قرار می‌دهد». کیم باید سعی کند تصمیم بگیرد اول روی کدام پروژه کار کند. وقتی او این موضوع را از یکی از روسایش پرسید، او گفت که می‌خواهد پروژه خودش اول انجام شود. البته این کار غیرمعمول نبود که یکی از شرکا یک کار فوری از او بخواهد در حالی که او روی موضوع مهمی برای شریک دیگرکار می‌‌کرد. برای آنکه کیم بتواند بین این دو نفر هماهنگی ایجاد کند، هر دوشنبه صبح یک لیست انجام کار تهیه می‌کرد که در آن کارها را بر اساس ضرب الاجل اتمام کار اولویت بندی می‌کرد و آن را در اختیار هر دو شریک قرار می‌داد. کیم می‌گوید «این کار باعث می‌شد هر یک از شرکا بداند که من قرار است چه کاری انجام دهم».
او همچنین یاد گرفت به کمک منشی، به برنامه زمانبندی آنها نیز توجه داشته باشد. اگر به کیم گفته می‌شد که یک پروژه فوری است، او می‌توانست تا زمان بازگشت رییسش به دفتر محاسبه کند که چقدر زمان برای انجام آن نیاز دارد. او می‌دانست که اگر برنامه را قبل از آنکه رییسش وارد دفتر شود، روی میز او قرار داهد کارش را خوب انجام داده است. او می‌گوید «ارتباط و سازماندهی بسیارمهم هستند». او همچنین معتقد است که مثبت اندیشی به او در رفع تضادها کمک می‌کند.


موردکاوی شماره 2:
عمل متعادل
باب چتر در آخرین شغل خود به دو نفر گزارش می‌داد، یکی از آنها مدیر مستقیمش سوزان و دیگری مدیر غیرمستقیمش راس بود. او به عنوان مدیر پروژه ارشد دیجیتال 100 درصد از زمانش را به پروژه ای اختصاص می‌داد که متعلق به راس بود. با این وجود، سوزان از راس درباره کار او گزارش دریافت می‌کرد. سوزان گاهی اوقات به او کار اضافه می‌داد و در نتیجه او مجبور بود فکر کند چگونه اولویت‌ها را مدیریت کند و همه کارها را به انجام رساند. باب در مورد هر دو مدیر احساس مسوولیت می‌کرد و زمان بیشتری کار می‌کرد تا بتواند بار اضافی کار خود را جبران کند. او نمی‌خواست کار هیچ‌کدام از روسایش ناتمام بماند و فکر می‌کرد این کار ارزش صرف زمان بیشتر را دارد.
باب همچنین تمام سعی خود را می‌کرد تا با هر دو مدیر رابطه دوستانه‌ای داشته باشد تا هر زمان تضاد پیش آمد، او بتواند برای حل موضوع نزد آنها برود. در مراحل اولیه یکی از پروژه‌ها موضوعی در رابطه با یکی از فروشنده‌ها پیش آمد و باب و راس درباره چگونگی حل مساله اختلاف نظر داشتند. باب راه حلی ارائه داد که او و راس خواهان آن بودند و افراد دیگر در سازمان را برای تصمیم گیری درباره نحوه انجام کار دخیل می‌کرد. در تمام این مدت، باب سوزان را در جریان موضوع قرار می‌داد. او می‌دانست که سوزان از طریق راس گزارش کارهای او را دریافت می‌کند، بنابراین باید هر دو نفر آنها را راضی نگه می‌داشت. سوزان به عنوان رییس، کار باب را به خاطر تاثیرگذاری بر تصمیم راس ستود و در عین حال از موقعیت راس نیز دفاع کرد. باب می‌گوید «مهم‌ترین موضوعی که باید به خاطر داشت این است که چه کسی تصمیم نهایی را می‌گیرد و چه کسی بر آن تاثیرگذار است. وقتی این موضوع را دانستید، خواهید دانست برای دریافت کمک و حمایت باید نزد چه کسی بروید. بقیه کار، ایجاد تعادل است.»
.
مترجم: رویا مرسلی

منبع:
HBR
[ دوشنبه 9 مرداد 1391 ] [ 20:37 ] [ کیوان کیوان مرز ]
.: Weblog Themes By Pichak :.

آمار سایت
تعداد بازدید ها: 127255