مدیریت و صنعت

مدیریت و صنعت

Iran Industrial Management
مدیریت و صنعت

مدیریت و صنعت

Iran Industrial Management

زندگینامه ماتسوشیتا

   

 

کونوسوکه ماتسوشیتا که در ژاپن به عنوان پدر مدیریت شناخته شده است، مؤسس شرکت ماتسوشیتا الکتریک (ناسیونال) و رئیس مؤسسهی پیاچپی[۲] بوده. او در ۲۷ نوامبر ۱۸۹۴ در واکایامای ژاپن به دنیا آمد. پدر او مالک موفقی بوده، اما هنگامی که ماتسوشیتا ۶ ساله بود، پدرش در اثر احتکار در بازار برنج ورشکسته شد. در سن ۹ سالگی از آنجا که خانودهاش توان نگهداری او را نداشتند، به اوزاکا رفت و نزد منقلسازی مشغول به کار شد. پس از آن برای یک دوچرخهساز کار کرد و اولین تجربهاش را در کار ماشینآلات کسب نمود. چنانچه خودش بعدها اشاره کرده است، کار در این مغازههای کوچک باعث شد تا تجارت را درک کند و بفهمد که بازار چگونه کار میکند و شخصیتش به گونهای شکل گرفت که به راحتی میتوانست با مشکلات مربوط به خردهفروشان و تولیدکنندگان روبهرو شود. احداث روشنایی برق خیابانها و تراموا در اوزاکا، ماتسوشیتا را به قدری مجذوب خود کرد که در سن ۱۵ سالگی به عنوان کمکتکنسین برق در شرکت روشنایی برق اوزاکا مشغول به کار گردید. او دانش تجربیاش را در زمینهی مهندسی برق از طریق گذراندن دورههای شبانه تکمیل کرد. ماتسوشیتا با شراکت همسر و برادر همسرش شرکت برق ماتسوشیتا را تشکیل دادند و کار را در آپارتمانش شروع کرد. در ابتدا دوشاخه و پریز برق تولید میکرد و کار خوبی داشت. اما او موفقیت واقعیایش را هنگامی بهدست آورد که تکنولوژی نیروی باتری توسعه پیدا کرد و او اقدام به تولید و فروش لامپ دوچرخه با مارک ناسیونال نمود. این کار اولین موفقیت او بود ولی طی سالهای دهه ۱۹۲۰ موفقیتهای بسیار کسب کرد. وی کالاهای برقی دیگری نیز مانند اتو و رادیو تولید کرد. در زمان رکود بزرگ اقتصادی در ژاپن، شرکت او تحت فشار قرار گرفت و با کاهش شدید تقاضای خرید، ضربهی شدیدی خورد. ماتسوشیتا کارمندانش را متقاعد ساخت تا به جای اخراج آنها، دستمزد را کاهش دهد و تلاش برای تولید را دوبرابر کنند. وضعیت شرکت به زودی بهبود یافت و در سال ۱۹۳۵ به شرکت سهامی تبدیل شد.

در خلال جنگ جهانی دوم ماتسوشیتا نیز مانند دیگر سازندگان کالاهای برقی و الکترونیکی درگیر تولیدات زمان جنگ شد. در نتیجه پس از شکست ژاپن و اشغال کشور توسط نیروهای بیگانه، ماتسوشیتا توسط ژنرال داگلاس مکآرتور که رئیس نیروهای اشغالگر بود، تحریم شد. او از ریاست شرکت کنار گذاشته شد و شرکت به سمت ازهم پاشیدگی رفت، لذا اتحادیه با مدیریت وارد مذاکره شد و عریضهای با امضای بیش از ۱۵هزار نفر از کارگزاران ماتسوشیتا تهیه گردید که در آن بازگشت ماتسوشیتا به مقام اولیهاش تقاضا شده بود. این عریضه باعث شد ماتسوشیتا به عنوان مدیر اجرایی شرکت باقی بماند و اختیاراتش به او بازگردانده شود. اما با این وجود او تا سال ۱۹۵۱ فعالیتهایش را با محدودیتهای قانونی انجام میداد. تا اینکه در سال ۱۹۵۱ جنگ کره بروز کرد و این بدان معنی بود که در آمریکا به کالاهای الکترونیکی ژاپن نیاز فوری بود. لذا محدودیتها برای ماتسوشیتا برداشته شد.

ماتسوشیتا سریعاً تولید را بالا برد و در جستوجوی بازار جدید، به خصوص در آمریکا بود. از آن جایی که ارتباط او با دیگر شرکتهای ژاپنی ممنوع بود، در سال ۱۹۲۵ قراردادی با یک تولیدکنندهی لوزام الکترونیکی در آلمان بهنام فیلیپس امضاء نمود و کارش را از تولید رادیو، به تولید بسیاری از کالاهای برقی مورد نیاز مشتریان، مانند: ماشین لباسشویی، یخچال، جاروبرقی، اجاق برقی، اتو، آبگرمکن و پس از آنها تلویزیون توسعه داد. در ابتدا هزینههای کم نیروی کار در ژاپن به ماتسوشیتا امکان رقابت در بازار جهانی را میداد ولی هنگامی که دستمزدها رو به افزایش گذاشت، او یکی از پیشگامان ژاپنی در انتقال تولید به آسیای جنوب شرقی بود. پس از رفع محدودیتهای مالی، ماتسوشیتا با خرید بیشترین سهام اصلی شرکتهای دیگر ژاپنی حتی در صنعتهای دیگر، عرصهی فعالیتهایش را توسعه داد.

یکی از آخرین تصمیمات استراتژیک ماتسوشیتا در رابطه با رقیبش «ایبوکا ماسارو» از شرکت سونی و در مورد دستگاه ویدئو بود. سونی طبق رسم و عادتش همیشه در زمینهی توسعهی محصولات جدید در بازار پیشگام و جلودار بود و سیستم بتاماکس را قبل از تمام رقبایش به بازار عرضه کرد. یکی از شرکتهای تابعهی ماتسوشیتا یعنی JVC بر روی یک سیستم رقیب، یعنی VHS کار میکرد. ماتسوشیتا مدیریت JVC را قانع کرد که تولید VHS را به تعویق انداخته و بر روی رفع عیوب محصول کار کند و تا جایی که میتواند آن را با استانداردهای بتاماکس نزدیک سازد، سپس آن محصول را به صورت انبوه تولید کرده و در بازار با تولید انبوه عرضه نماید. این استراتژی موفق بود و VHSتحت پوشش تولید ماتسوشیتا قرار گرفت و با استفاده از امکانات او در بازار و توزیع، بازار را تسخیر نمود و استاندارد صنعت در این زمینه شد.

ماتسوشیتا در سال ۱۹۷۳ بازنشسته شد و به عنوان مشاور مخصوص به کار خود ادامه داد. از آن به بعد بیشتر کارهای او به امور خیریه اختصاص یافت. او که مؤسسه خیریهی «صلح و شادی از راه کامیابی»[۳] را در سال ۱۹۴۶ بنا نهاده بود، در سال ۱۹۶۰ نیز دومین مؤسسه را با هدف تربیت رهبران تجاری و سیاسی برای آیندهی ژاپن تأسیس نمود.او همچنین با مؤسسات آکادمیک خارج از کشور نیز ارتباط برقرار کرده و کرسی مدیریت دانشکدهی مدیریت اسلوان در دانشگاهMIT[۴] بهاو اعطاء شد. وی در ۲۷ مارس ۱۹۸۹ در سن ۹۴ سالگی در اوزاکا دار فانی را وداع گفت. روحش شاد و روانش گرامی باد.

ادامه مطلب ...

ارزشیابی عملکرد کارکنان

چکیده :این مقاله روش انجام ارزشیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزشیابی عملکرد، ارتباط بین ارزشیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزشیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزشیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزشیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزشیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.
کلیدواژه ها : ارزشیابی عملکرد کارکنان؛ ارزشیاب؛ معیارهای ارزشیابی؛ فنون ارزشیابی عملکرد کارکنان؛ ارزشیابی مشاغل ، تکنیک های ارزشیابی، ارزشیابی رسمی و غیر رسمی، اهداف و کاربرد ارزشیابی

مقدمهارزشیابی کارکنان مقدماتی دارد که بی توجهی به این مقدمات جز نتایج منفی بازده دیگری به همراه نخواهد داشت؛ولی در میان این مقدمات،توجه به انسان و خصوصیات وی بسیار مهم است و شاید بتوان گفت که در بسیاری از موارد، عملکرد انسان نتیجه و بازتاب خصوصیات، روحیات و طرز تلقی های او از جهان، یعنی طبیعت و ماورای آن است. از این رو بسیاری از بزرگان بر این باورند که زندگی مادی، در واقع میدان بزرگ آزمایش است و تنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است.
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
•         تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
•         پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند.
•         شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

•         نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.
•         امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
درحال حاضر اهمیت ارزشیابی عملکردوپرداخت‌وترفیع‌برپایه عملکردبطورفرانیده ای در‌سازمانهارواج‌پیداکرده‌وبراساس نتایج‌ارزسیابی عملکردمدیرتصمیمات مهمی‌رااتخاذمی‌کنداین تصمیمات شامل برنامه‌ریزی‌نیروی‌انسانی آموزش وبهسازی‌کارکنان وپرداخت مزایامی‌باشد متاسفانه بسیاری ازمدیران، ازشیابی عملکردراصرفأ جهت رفع ثکلیف وبدون توجه به پیامدهای منفی آن‌ بعمل می‌آمدند قصور وکوتاهی در ارائه بازخودواقعیبه کارکنان باعث بروز نارضایتی درمیان کارکنان فعال و در نتیجه  باعث کاهش تلاش،افزایش قیمت وافزایش درخواست انتقال می‌شود.ازطرف دیگربه علت ذهنی وکیفی بودن اکثرمعیارهای ارزشیابی،دیدگاه وارزشهای شخصی مدیر بسهولت می‌توانددرسازمان سرایت کند.
ارزشیابی‌کارکنان و مدیران تحت عناوین تعین شایستگی وارزیابی عملکردونظایراینهادراغلب سازمانهاومؤسسات مطرح می‌باشد. ارزشیابی ابزارمؤثری درمدیریت منابع انسانی است که باانجام صحیح ومنطقی آن، ضمن انکه سازمانها باکارایی وکارآمدی به اهداف خود می رسند منافع کارکنان نیز تأمین‌میگردد.
ارزشیابی عملکردیکی ازوظایف مدیریت پرسنلی می‌باشدکه عبارتنست از یک روش ازشیابی رسمی ونظام یافته درباره اینکه چقدرکارکنان مشاغل خودراطبق استانداردانجام می‌دهند وانتقال دادن این ارزشیابی به آنان به‌عبارت دیگرارزشیابی عملکردعبارتست از ثبت نتایج حاصل ازکارکردها یا فعالیت متصدی یک شغل خاص در طی یک دوره زمان معین.

ادامه مطلب ...

مقایسه مدیریت در ایران و اروپا

اروپا: موفقیت مدیر بر اساس پیشرفت مجموعه تحت مدیریتش سنجیده میشود

ایران: موفقیت مدیر سنجیده نمیشود، خود مدیر بودن نشانه موفقیت است    

 

اروپا: مدیران بعضی وقتها استعفا میدهند

ایران: عشق به خدمت مانع از استعفا میشود    

 

اروپا: افراد از مشاغل پایین شروع میکنند و به تدریج ممکن است مدیر شوند

ایران: افراد مدیر مادرزادی هستند و اولین شغلشان در بیست سالگی مدیریت است

 

 اروپا: برای یک پست مدیریت، دنبال مدیر میگردند

ایران: برای یک فرد، دنبال پست مدیریت میگردند و در صورت لزوم این پست ساخته میشود    

 

اروپا: یک کارمند ساده ممکن است سه سال بعد مدیر شود

ایران: یک کارمند ساده، سه سال بعد همان کارمند ساده است، در حالیکه مدیرش سه بار عوض شده    

 

اروپا: اگر بخواهند از دانش و تجربه کسی حداکثر استفاده را بکنند، او را مشاور مدیریت میکنند

ایران: اگر بخواهند از کسی هیچ استفاده ای نکنند، او را مشاور مدیریت میکنند    

 

اروپا: اگر کسی از کار برکنار شود، عذرخواهی میکند و حتی ممکن است محاکمه شود

ایران: اگر کسی از کار برکنار شود، طی مراسم باشکوهی از او تقدیر میشود و پست مدیریت جدید میگیرد    

 

اروپا: مدیران بصورت مستقل استخدام و برکنار میشوند، ولی بصورت گروهی و هماهنگ کار میکنند

ایران: مدیران بصورت مستقل و غیرهماهنگ کار میکنند، ولی بصورت گروهی استخدام و برکنار میشوند    

 

اروپا: برای استخدام مدیر، در روزنامه آگهی میدهند و با برخی مصاحبه میکنند  

ایران: برای استخدام مدیر، به فرد مورد نظر تلفن میکنند    

 

اروپا: زمان پایان کار یک مدیر و شروع کار مدیر بعدی از قبل مشخص است

ایران: مدیران در همان روز حکم مدیریت یا برکناریشان را میگیرند    

 

اروپا: همه میدانند درآمد قانونی یک مدیر زیاد است  

ایران: مدیران انسانهای ساده زیستی هستند که درآمدشان به کسی ربطی ندارد    

 

اروپا: شما مدیرتان را با اسم کوچک صدا میزنید

ایران: شما مدیرتان را صدا نمیزنید، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نمیدهد    

 

اروپا: برای مدیریت، سابقه کار مفید و لیاقت لازم است

ایران: برای مدیریت، مورد اعتماد بودن کفایت میکند

روشهای غلط مدیریت

اولین نکته در مورد روش های غلط مدیریت اینست که یک مدیر وقتی کارکنان، خوب کار می کنند، اصلا به آنها توجه نمی کنند، ولی در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضا تنبیه می کنند. و در ادامه باید گفت:

▪ مدیران ناکارآمد، واقعیت ها را برای کارکنان بازگو نمی کنند. آنها در حالیکه اخبار خوشایند را بزک کرده و به شکل بزرگنمایی شده به کارکنان خود نشان می دهند، سعی می کنند اخبار ناگوار را کوچک یا پنهان کنند.

▪ ارزیابی عملکرد افراد را عموما براساس عملکرد انفرادی آنان محاسبه می کنند، ولی برای سینرژی و فرهنگ توان افزایی و هم افزایی ارزشی قائل نیستند.


▪ با افراد باکارکرد ناچیز و کارکرد برجسته، یکسان برخورد می کنند. این برخورد باعث می شود کارکنانی با موقعیت اول همیشه در حال تمسخر و پوزخند و کارکنانی با موقعیت دوم، همیشه بی انگیزه باشند .


▪ با اجرای سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن، بر تیرگی روابط افراد سازمان دامن می ز نند.               

▪ کارهای کوچک را به آدم های بزرگ و شایسته و کارهای بزرگ را به آدمهای نالایق می سپارند.

▪ با دیکته کردن قدم به قدم فعالیت ها، ابتکار عمل و خلاقیت را از کارکنان شان سلب می کنند.

▪ با عدم انعطاف پذیری و عدم استقبال از انتقادات با روی باز، شجاعت وجسارت در نظریات و بیان عقاید را از کارکنان سلب می کنند.

▪ به دلیل عدم تشخیص فرصت ها و تهدیدها، از انجام به موقع و حرکت های توام با ریسک معذور است.

▪ نداشتن برنامه ریزی استراتژیک و چشم اندازهای لازم، سبب ناتوانی در برداشتن موانع از سر راه و در نتیجه بزرگ شدن مشکلات می شو