چند روز پیش جوانی تراکت تبلیغات موسسه آموزشی را دستم داد که در آن نوشته شده بود انواع MBA: مینی، یک ساله، دوساله، دو مدرک همزمان، گرایشی و آمادگی برای دکترا همراه با آموزش آخرین تکنیکها مانند SWOT، PEST، 7S ، 4P، 5F و غیره. برای دوستان آشنا با MBA شاید دشوار نباشد نظر خود را در این مورد بگویند.
اما برای بسیاری که MBA را به عنوان یکی از اهداف احتمالی آینده خود میبینند و آنچنان هم با آن آشنایی ندارند چطور؟ برای پاسخ به این پرسش کلی آن را به چند سوال تقسیم میکنیم. معرفی دوره MBA به طور ساده برای چه بود؟ دانشگاههای صاحب سبک در این رشته فعلا مشغول تدریس به چه سبکی هستند؟ ورودیها و خروجیهای آن چیست و چه باید باشند؟ کلا این وضعیت در کشور برای دانشجویان چگونه است؟
به دلیل اینکه شرکت ها در محیط کاملا رقابتی و فوق العاده متغیر فعالیت می کنند، به طور مداوم و مستمر به یافتن شیوه های جدید، سریع و قابل اتکاتری برای کسب اطلاعات نیازمند هستند. برای رفع این گونه نیازها، سیستم های اطلاعاتی باید به تغییرات مداوم و مستمر عادت داشته باشند: تغییراتی که دامنه آن از اصلاحات جزئی تا تجدیدنظرهای اساسی در سیستم گسترده است. تغییرات جنبه های رفتاری تغییر بسیار مهم است. زیرا بهترین سیستم ها هم بدون حمایت افرادی که با آن کار می کنند، موفق نخواهند بود.
دلایل بروز مشکلات رفتاری:
1- تحصیلات و ویژگی های شخصی: به طور کل افراد تحصیل کرده و جوانترها با احتمال بیشتری تغییرات را می پذیرند. همین طور، افراد آشناتر به فناوری به احتمال کمتری با تغییر در سیستم اطلاعاتی حسابداری مخالفت می کنند.
2- شیوه معرفی و ارائه فرایند تغییر: مقاومت ها اغلب واکنش به روش های ایجاد تغییر است، نه به خود تغییر.
3- تجربه تغییرات قبلی: کارمندانی که از تغییرات قبلی تجربه خوشایندی ندارند، از هماهنگی و مشارکت در تغییرات آینده بیزار هستند.
4- حمایت مدیریت ارشد شرکت: کارکنانی که احساس می کنند تغییرات از سوی مدیریت ارشد شرکت حمایت نمی شود، تردید دارند که تغییرات مزبور را تایید کنند.
5- ارتباطات: کارکنان تا زمانی که دلایل تغییر به درستی برایشان توضیح داده نشود، از آن حمایت نمی کنند.
6- واکنش های طبیعی و تعصب آمیز: افراد علاقه مند به شغل خود یا همکاران ممکن است تغییری را که بر دو عامل مزبور اثر می گذارند، نپذیرند.
7- ماهیت مزاحم فرایند تغییر: درخواست های مکرر اطلاعات و انجام مصاحبه با کارکنان موجب فشار روحی بر کارکنان و افزایش مسئولیت آنان می شود. این مزاحمت و فشار روحی ممکن است یک حس منفی در کارکنان نسبت به تغییر ایجاد کرده، و آنان را به مخالفت با تغییر تشویق کند.
8- ترس و نگرانی: بسیاری از کارکنان از عدم اطمینان همراه تغییر نگران هستند. همچنین آنان نگران از دست دادن شغل، مقام و عدم موفقیت فناوری و مکانیزه شدن هستند.
چگونگی مقاومت افراد در برابر تغییر:
1- خرابکاری: رفتاری است که اغلب به قصد خراب کردن، از کا انداختن و تضعیف اثربخشی سیستم صورت می گیرد. این رفتار ممکن است خود را در افزایش نرخ اشتباهات، اختلال یا خرابکاری عمدی در سیستم نشان دهد.
2- فرافکنی: مقصر شناختن سیستم جدید به خاطر هر اشتباه، عیب یا رویداد ناخوشایند را گویند. اصولا در این گونه موارد سیستم جدید سپر بلای تمام اشتباهات و مشکلات واقعی و غیرواقعی است. اگر این انتقادها به طور منطقی کنترل نشود و یا پاسخ آنها داده نشود، می تواند به یکپارچگی و درستی سیستم آسیب رسانده و یا حتی آن را از بین ببرد.
3- اجتناب کردن: یک راه برای کارمندان برای برخورد با سیستم اطلاعاتی حسابداری جدید، خودداری از استفاده از آن به امید این که سیستم فراموش شده و در نهایت کنار گذاشته شود.
رهنمودهایی برای پیشگیری از مشکلات رفتاری:
1- تامین نیازهای اطلاعاتی کاربران: ضروری و منطقی است که شکل، محتوا و حجم ستاده های سیستم اطلاعاتی با هدف تامین نیازهای اطلاعاتی کاربران آن طراحی شده باشد.
2- اطلاع رسانی به موقع: مدیران و کاربران باید خیلی سریع از تغییرات سیستم باخبر شوند. باید به آنان گفته شود چه تغییری و به چه دلایلی ایجاد شده و سیستم جدید چه منافعی برای آنان خواهد داشت. به کارکنان باید گفته شود هرگونه سوال یا پیشنهادی در مورد سیستم جدید دارند، با مدیریت شرکت در میان بگذارند.
3- ایجاد فضای همکاری و اعتماد: ایجاد حس همکاری و اعتماد در همه کسانی که تحت تاثیر توسعه سیستم هستند، از اهمیت اساسی برخوردار است. اگر کارکنان به مخالفت با سیستم جدید برخاستند، تغییر نگرش آنان یا اجرای موفق سیستم مشکل خواهد بود.
4- کسب حمایت مدیریت: باید تا جایی که امکان دارد از یک قدرت برتر که قادر به تهیه منابع برای طراحی و اجرای سیستم و تشویق دیگران به همکاری است، کمک گرفته شود.
5- کاهش نگرانی ها: شرکت ها باید تا آنجا که امکان دارد این اطمینان را به وجود بیاورند که هیچ پست سازمانی مهمی حذف نمی شود و یا هیچ تغییر مسئولیتی رخ نمی دهد. و اگر قرار است به خدمات پرسنل خاتمه داده شود، باید مزایای پایان خدمت آنان پرداخت شود.
6- تقاضای مشارکت کاربران: کاربرانی که در توسعه سیستم مشارکت دارند، آگاه تر، آموزش دیده تر و متعهدتر به استفاده از سیستم هستند.
7- بازخورد صادقانه: برای اجتناب از سوتفاهم باید صادقانه به کاربران گفته شود که از چه پیشنهادهایی و چگونه استفاده شد، از کدام یک استفاده نشد و چرا و در آینده از کدام یک استفاده خواهد شد.
8- اطمینان از درک صحیح کاربران از سیستم: اگر کاربران درک صحیحی از سیستم نداشته باشند، حمایت یا استفاده موثر امکان پذیر نخواهد بود. عموما کسانی که اطلاعات کافی در مورد نحوه کار با رایانه دارند، اغلب نیازهای آموزشی کاربران را دست کم می گیرند.
9- انسان محور بودن سیستم: اگر کارکنان شرکت باور کنند که رایانه برای کنترل آنان یا گرفتن موقعیت شغلی آنان است، به طور مطمئن سیستم جدید را نخواهند پذیرفت.
10- تشریح چالش ها و فرصتهای جدید: طراحان سیستم باید بر وظایف چالش برانگیز و مهمی تاکید کنند که ممکن است با سیستم جدید انجام شوند. همچنین باید تاکید شود که سیستم جدید ممکن است رضایت شغلی بیشتری ایجاد کرده و فرصت های بیشتری برای پیشرفت فراهم کند.
11- بررسی دوباره معیارهای ارزیابی عملکرد: برای طمینان از منطقی و مناسب بودن استانداردها و معیارهای ارزیابی عملکرد کاربران برای تغییرات جدید، باید دوباره آنها ارزیابی شوند.
12- آزمایش صحت و یکپارچگی سیستم: سیستم باید به نحو مناسبی قبل از اجرا آزمایش شود، تا آثار سو اولیه آن حداقل شود.
13- اجتناب از جوزدگی: بسیار نادر است که منطق با احساس همراه شود. باید اجازه داد تا احساسات ناشی از تغییر فروکش کرده، به شیوه مسالمت جویانه مدیریت شود یا آن را به حاشیه برد.
14- هدایت سیستم در یک زمینه مناسب: کاربران علاقه مند هستند بدانند تغییرات سیستم چگونه شخصا آنان را تحت تاثیر قرار می دهد. باید با ارائه توضیحات مربوط نگرانی آنان برطرف شود، نه اینکه مشکلات مدیران یا طراحان سیستم برای آنان تشریح شود.
15- کنترل انتظارات کاربران: یک سیستم هنگامی موفق است که کاربران انتظارات غیرواقعی از عملکرد و ظرفیت های آن نداشته باشند. هنگام تشریح توانمندی ها و مزایای سیستم سعی کنید واقع گرا باشید.
16- طراحی ساده سیستم: سیستم های پیچیده موجب تغییرات اساسی در سازمان می شوند. تغییرات را با روش های سازمانی موجود هماهنگ کنید تا ساده تر به نظر برسد.
فرهنگ جدید کسب و کار
مترجم: زهره همتیان
کسبوکارهای کوچک به طور روزافزونی ترفند استراحت روزانه را برای افزایش بهرهوری و مبارزه با خستگی به کار میگیرند. کارشناسان خواب این امر را تحسین میکنند. سالها پیش، کرگ یارد موسس شرکت Yarde Metals در شهر بریستول آمریکا متوجه شد، کارمندانش که در سه نوبت کاری در روز کار میکردند، سرکار چرت میزنند. بنابراین هنگامیکه او محل کار جدیدش را در سال 1995 ساخت، مکانی را برای اتاق خواب نیمروز با مبلمان راحتی اختصاص داد.
کلاسی که تقسیم شد: چشمآبیها و چشمقهوهایها
جین الیوت در شهر کوچک «رایسویل» در ایالت آیوا معلم کلاس سوم بود. سال ۱۹۶۸ بود و در آن زمان درامریکا تبعیضهای نژادی علیه گروههای اقلیت و سیاهپوستها رواج داشت. ترور «مارتین لوتر کینگ» که در آوریل همان سال اتفاق افتاد، الیوت را به فکر انداخت که درباره آثار منفی نژادپرستی به شاگردهایش مطالبی را آموزش دهد. ساکنان شهر کوچک او همه سفیدپوست بودند و اکثر بچههای ۸ ساله کلاسش هم در همان شهر به دنیا آمده و بزرگ شده بودند. همگی سفیدپوست و مسیحی بودند و با آنکه سیاهپوستها را فقط در تلویزیون دیده بودند، همگی نسبت به آنها عقاید ضد سیاهپوستی و نژادپرستانه داشتند.
الیوت به این نتیجه رسیده بود که صرفا با صحبت کردن درباره تبعیض نژادی نمیتواند معنا و مفهوم واقعی این پدیده منفی اجتماعی را به شاگردهایش بفهماند. بنابراین تصمیم گرفت که آزمایشی را در کلاسش اجرا کند. در روز اول آزمایش کلاس را به دو گروه «چشمآبیها» و »چشمقهوهایها» تقسیمبندی کرد و به بچهها گفت که چون خودش معلم کلاس است و چشمانی آبی دارد، بنابراین در کلاس او چشم آبیها بهتر و برتر از چشمقهوهایها هستند. در ابتدا شاگردهای چشمقهوهای مقاومت کردند و نمیخواستند این موضوع را قبول کنند، برای همین الیوت با یکسری توضیحات شبهعلمی آنها را قانع کرد. مثلا به آنها گفت رنگیزههای ملانین که تعیینکننده رنگ چشم هستند، ضریب هوشی و توانایی یادگیری را در افراد چشمآبی افزایش میدهند.
او یک سری نوارهای پارچهای رنگی به صورت یقه لباس تهیه کرده بود و از شاگردهای چشمآبی خواست که آنها را دور گردن همکلاسیهای چشمقهوهای خود ببندند تا آنها هرچه راحتتر قابل شناسایی باشند. او به چشمآبیها مزایای ویژهای داد، مثلا زنگ تفریح طولانیتر و نشستن در ردیفهای جلویی کلاس. چشمآبیها موظف بودند که فقط با گروه خودشان بازی کنند و چشمقهوهایها را ندیده بگیرند. چشمقهوهایها باید از آبخوریهای جداگانه آب میخوردند و اگر اشتباه میکردند یا قوانین را رعایت نمیکردند، توبیخ میشدند.
به این ترتیب الیوت موفق شد ظرف تنها چند ساعت یک جامعه کوچک نژادپرست در کلاس درسش تشکیل دهد. او مشاهده کرد که شاگردهایش همان ۱۵ دقیقه اول نسبت به این اعمال تبعیضآمیز عکسالعمل نشان دادند و رفتار متقابل آنها با یکدیگر تغییر کرد: چشمآبیها که خود را گروه برتر میدانستند، نسبت به همکلاسیهای «زیردست» خود رفتارهای گستاخانه و رئیسمآبانه بروز دادند. آنها چشمقهوهایها را مسخره کردند، از آنها به معلمشان شکایت بردند، توی حیاط مدرسه با آنها کتککاری کردند و حتی خودشان روشهای جدیدی برای اعمال محدودیتهای بیشتر بر آنها ابداع کردند. همین طور آنها توانستند چند تمرین ریاضی و روخوانی را که قبلا از عهدهاش برنمیآمدند، با موفقیت انجام دهند و نمرههای بهتری در آن درسها بگیرند.
چشمقهوهایها هم ظرف همین مدت کوتاه تغییر کردند: آنها ناگهان روحیه خود را از دست دادند و تبدیل به بچههایی افسرده، کمرو، کم جرئت، و بیاراده شدند. حتی آنهایی که قبلا در کلاس شخصیتی غالب و مقتدر داشتند، هم به افرادی ترسو و تابع تبدیل شدند. عملکرد درسی این گروه در آن روز به مراتب بدتر شد و حتی در حل تمرینهای ساده قبلی با مشکل مواجه شدند.
در روز دوم آزمایش، برای برقراری تعادل، الیوت موقعیت بچهها را تغییر داد و گفت که روز قبل اشتباه وحشتناکی کرده و این درواقع چشمقهوهایها هستند که گروه برترند. به همین دلیل از چشمقهوهایها خواست که یقههای رنگی خود را باز کنند و به گردن چشمآبیها بیندازند. آنها هم شادمانه این کار را کردند و در روز دوم انتقام خود را از چشمآبیها گرفتند. الیوت این آزمایش را در بعد ازظهر روز دوم به اتمام رساند و از دانش آموزان خواست که یقههای رنگی خود در آورند. آنها یقهها را دور انداختند و درحالی که گریه میکردند، همدیگر را در آغوش گرفتند.
صبح روز سوم الیوت به شاگردهایش توضیح داد که حالا آنها درمورد تعصب و تبعیض چیزهایی آموختهاند و دیگر میدانند که یک سیاهپوست در این جامعه چه احساسی دارد. او از شاگردهایش خواست که هر کدام تجربه شخصی خودش را به صورت یک انشا بنویسد. بچهها درباره این آزمایش دو روزه به بحث و تبادل نظر پرداختند و پیام درونی آنرا به خوبی دریافت کردند.
الیوت چهارده سال بعد با شاگردهایش که حالا بیست و چندساله شده بودند، تجدید دیدار کرد. آنها خاطرات آن دو روز را با وضوح هرچه تمامتر به یاد داشتند. آن تجربه ناب دوران کودکی تاثیری بسیار عمیق و ماندگار در زندگی آنها گذاشته بود و باعث شده بود که در تمام این سالها همواره نسبت به رفتارهای متعصبانه، مغرضانه، تفرقهافکن و تبعیضآمیز، آگاهی بالا و منحصربه فردی داشته باشند.
الیوت این آزمایش را در کلاسهای درس خود تکرار کرد. از سومین تجربه او فیلم مستند «کلاسی که تقسیم شد» تهیه گردید که در سال ۱۹۸۵ از شبکه پیبیاس پخش شد و یکی از پربینندهترین ویدئوهای درخواستی در وبسایت این شبکه به شمار میرود. این مستند را در یوتیوب ( در چند بخش) ببینید.
http://www.youtube.com/watch?v=6BrFHq-t2VY&feature=related
نویسنده : مریم نیکزاد
هدف از تشکیل یک تیم حصول اهدافیست که بدست آوردن آنها توسط کار فردی امکان پذیر نیست. هدف و مقصود یک تیم فعالیت، حصول نتایج و بدست آوردن پیروزی در محیط و بازار کار است.
بهترین مدیران آنهایی هستند که بتوانند گروهی از افراد را گرد هم آورده و آنها را بشکل یک تیم درآورند. در ادامه به بیان ۱۰ تفاوت اساسی بین تیم و گروه خواهیم پرداخت که شما را در ایجاد تیمی فعال و مولد یاری خواهد نمود.
ادراک
در یک گروه، اعضاء بر این باورند که برای مقاصد اجرایی گرد هم آمده اند. در این بین ممکن است افراد در کارهای یکدیگر نیز دخالت کرده و بخاطر منافع خود، منافع دیگران را به خطر انداخته و یا آنرا نادیده بگیرند.
در یک تیم، اعضاء استقلال خود را دریافته اند و می دانند که بهترین راه حصول اهداف فردی و گروهی، پشتیبانی متقابل است. در تیم، زمان با کشمکش در خصوص ریشه ها و پایه ها و بدست آوردن مقاصد شخصی به قیمت به خطر انداختن مصالح دیگران هدر نمی رود.
مالکیت
در یک گروه، افراد بیشتر بر روی خود و اهداف خود تمرکز می کنند، چراکه نقش بسزایی در برنامه ریزی اهداف و مسیر حرکت بخش خود ندارند. آنها به شغل خود بعنوان یک کار استخدامی نگاه می کنند. در یک گروه افراد بیشتر به دنبال نفع شخصی خود هستند.
در یک تیم، افراد نسبت به کار و بخش خود احساس مالکیت می کنند، چراکه آنها نسبت به اهداف و ارزش هایی که خود در بوجود آوردن آنها سهیم بوده اند متعهد هستند.
خلاقیت و همکاری
در یک گروه، به جای نظرخواهی درباره بهترین رویکرد کاری، کارها به افراد دیکته می شود. ابراز پیشنهادات و خلاقیت تشویق نمی شود.
در یک تیم، افراد با بکارگیری استعدادهای شخصی، دانش و خلاقیت در موفقیت سازمان خود مشارکت می نمایند.
اعتماد
در یک گروه، افراد یک حس عدم اعتماد نسبت به انگیزه های همکاران خود دارند، چراکه نقش آنها را در سازمان درک نمی نمایند. در یک گروه، ابراز نظر یا مخالفت، عملی تفرقه انداز و غیرحمایتی در نظر گرفته می شود.
در یک تیم، افراد در فضایی مملوح از اعتماد فعالیت می نمایند و نسبت به ابراز ایده ها، نظرات، مخالفت ها و احساسات خود تشویق می شوند. یک تیم سؤالات و پرسش های اعضاء خود را با آغوش باز می پذیرد.
درک متقابل
در یک گروه، افراد در مورد حرف های خود خیلی احتیاط می کنند، لذا هیچگاه فضایی برای درک واقعی فراهم نمی شود. ممکن است افراد نا آگاه به بازی گرفته شوند و یا برای مچ گیری تله ای برای آنها فراهم شود.
در یک تیم، اعضاء ارتباطات باز و صادقانه را تمرین می کنند. آنها تلاش می کنند نقطه نظرات یکدیگر را درک نمایند.
رشد فردی
در یک گروه، افراد از آموزش خوبی برخوردار می شوند، اما در نحوه و چگونگی بکارگیری آن در کارشان توسط مدیر و گروه کاری محدود می شوند.
در یک تیم، اعضاء تشویق می شوند تا مهارت های خود را توسعه داده و آنها را در کار خود بکار گیرند. آنها پشتیبانی مستقیم تیم را به وضوح مشاهده می کنند.
رفع تضادها
در یک گروه، افراد خود را در وضعیت های تضادی می یابند که چگونگی حل آن برای آنها نامعلوم است. ممکن است سرپرست یا مدیر آنها تا بروز آسیب جدی (وضعیت بحران) از مداخله دوری گزیند.
در یک تیم، اعضاء این نکته را درک می نمایند که تضاد یکی از جنبه های عادی فعل و انفعالات روابط انسانی است و به چنین وضعیت هایی به چشم فرصتی برای ایده های جدید و خلاقیت می نگرند.
تصمیم گیری مشارکتی
در یک گروه، افراد ممکن است در یک تصمیم گیری که بر روی گروه تأثیرگذار است شرکت نموده یا ننمایند. در یک گروه، اغلب اوقات مطابقت و همرنگی با جماعت مهمتر از نتایج مثبت است. وضعیت های برنده/بازنده در یک گروه بسیار عادی است.
در یک تیم، اعضاء در تصمیم گیری های تیم مشارکت می نمایند، اما می دانند که لیدر تیم باید در مواقعی که تصمیم گیری نهایی با مشکل مواجه شده و یا در مواقع اضطراری، تصمیم نهایی را اتخاذ نماید. وضعیت های برنده/برنده در تمامی اوقات هدف غایی تیم می باشد.
رهبری شفاف
در یک گروه، اعضاء تمایل دارند در محیطی کار کنند که استانداردهای عملکرد تعریف نشده باشد. لیدرها معمولاً در صحنه عمل حضور نداشته و ترجیح می دهند از پشت میز کارشان رهبری کنند.
در یک تیم، اعضاء در یک محیط ساخت یافته فعالیت می کنند. آنها می دانند که مرزهایی وجود داشته و چه کسی تصمیم گیرنده و مرجع نهایی است. لیدر استانداردهای عالی عملکرد مورد توافق همه را تعیین نموده و از طریق مشارکت فعال و راغب گروه مورد احترام قرار می گیرد.
تعهد
در یک گروه، اعضاء تعهد خاصی نسبت به برتری و افتخار فردی ندارند. تراز عملکرد معمولاً متوسط است. جابجایی پرسنل معمولاً زیاد دیده می شود، چراکه افراد مستعد سریعاً در می یابند که:
الف) انتظارات شخصی آنها تأمین نمی گردد
ب) رشد نمی کنند و از دیگران یاد نمی گیرند
ج) با بهترین افراد همکاری ندارند
در یک تیم، فقط آنهایی که به برتری و عملکرد عالی متعهد هستند استخدام می شوند. اعضاء آینده تیم در پشت در صف می گیرند تا بتوانند بر اساس سطوح بالای مهارت خود به استخدام تیم درآیند. همه افراد در محیطی سازگار و هماهنگ با یکدیگر کار می کنند.
نویسنده: نایجل ویلیامز
مترجم: سید محمد موسوی
چکیده :
همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داریم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا یکی از آنها را ببینیم. شما نمیتوانید همیشه از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناخت این افراد و چگونگی برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتری داشته باشید. این مقاله روشهایی را برای شناخت و برقراری ارتباط با افراد دشوار بیان می کند
مقدمه :
..
|
انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها |
|
|